Формирование постоянной части оплаты труда на основе грейдирования должностей. Система грейдов: методика определения должностных окладов Грейдирование как инструмент мотивации персонала

Рынок труда и систем его оплаты непрерывно изменяется. Это связано с развитием технологий, перераспределением ресурсов, экономической нестабильностью и убыточностью бюджетных организаций. Во время финансового кризиса развивается объективная потребность в оптимизации функционирования коммерческих, прибыльных организаций и предприятий бюджетного финансирования (некоммерческого сектора). Некоммерческие организации даже в условиях стабильной экономики - это расходная статья госбюджета. В связи с этим актуальна инновационная системой заработной платы — грейдирование (система грейдов), широко применяемая на Западе.

Суть грейдирования

По определению, грейдирование - это способ оптимизации расстановки ресурсов организации, который позволяет:

• привязать систему распределения льгот и премий;
• рассчитать соответствия ожиданий по заработной плате и динамике трудового рынка;
• упорядочить заработную плату с помощью принципа внутренней справедливости, которая заложена в основу системы и позволяет избежать разброса з/п внутри предприятия;
• повысить уровень ответственности сотрудников и управления трудовыми ресурсами (каждый работник организации понимает, что его прибыль напрямую зависит от должностной оценки);
• повысить за счёт стандартов управления уровень прозрачности организации для инвесторов и, соответственно, увеличить её стоимость.

Давайте рассмотрим подробнее, что такое грейдирование. Это уровень, ранг, степень, класс, звание (с англ.). Суть грейдирования заключается в делении всех должностей на грейды согласно сложности и напряжённости труда, уровней квалификации, условий организации труда, ценности работника для организации. Другими словами, грейдирование - это распределение должностей по позициям в иерархической согласно ценности, размеров и структуры зарплаты.

При делении на грейды проводят оценку деятельности, выполняемой на каждой позиции. Для этого за основу берут факторы, считающиеся наиболее существенными:

• знания;
• опыт;
• навыки, нужные для решения проблемных ситуаций;
• уровень ответственности.

Система грейдов

Применение системы грейдов влияет на оптимизацию фонда заработной платы и нуждается в ресурсах для поддержания. Основная проблема - это оценка соотношений затрат на внедрение и ожидаемой отдачи в финансовом эквиваленте. Сегодня применение грейдовой системы актуально при начислении вознаграждений на основе баллов (с учётом факторного метода) и матрично-математической модели. Что лежит в основе системы, которая использует грейдирование? Это методика направляющих таблиц Хэя. Сегодня она является самой распространённой. Ее используют для ранжирования и оценки управленческих должностей, профессиональности и технического уровня специалистов. Она успешно применяется в большинстве стран мира (более 30).

Система, позволяющая проводить грейдирование должностей, знакома для России и всего постсоветского пространства. Это аналог хорошо знакомой системы разрядов. Теперь она претерпела модернизацию и адаптацию к современным рыночным условиям. Проект требует значительного инвестирования и не является единственным вариантом системы управления персоналом.

Предпосылки, определяющие грейдирование персонала компании

• Отсутствие внутренней справедливой системы заработной платы в организации.
• Система з/п в компании не отражает её специфику.
• Отсутствие понятной и чёткой системы вознаграждения и карьерного роста.
• Низкий уровень управляемости расходами (ФОТ).
• Важность позиционирования и создания позитивного имиджа организации на рынке труда, среди клиентов и партнёров.

Основные факторы управления

Согласно таблицам Хэя, топ-менеджер может определить уровни оплаты труда работникам компании. Все должности проходят оценку по нескольким параметрам, распределенным на три группы:

• Знания и умения, необходимые для выполнения должностных обязательств. Здесь оценивается однообразность выполняемой функции, наличие противоречий в функциях и умение управлять ими, навыки общения. Результат зависит от уровня коммуникативных черт сотрудника, а также о того, есть ли у него необходимость мотивации других людей. Стоит отметить, что проводится оценка уровня требований к должности, а не способностей конкретной личности.
• Решение проблем. Здесь измеряется сложность и масштабы задач (нужны ли ограничения, какие именно, стандартные и изменчивые характеристики, наличие или отсутствие готовых решений, необходимость фундаментальных исследований).
• Ответственность - сложный параметр, показывающий способность свободного принятия решений на конкретной должности. Важно выяснить, насколько полномочия позволяют принимать решения. При учёте этого фактора измеряют степень прямого или косвенного влияния на финансовые результаты и их масштабность. Когда трудно выделить финансовую составляющую, оценивают относительную сложность работ.

Эти факторы обеспечивают универсальность для любой сферы деятельности. В зависимости от структуры организации, численности и сферы деятельности перечень факторов может быть гораздо шире. Например, уровень интеллектуальной деятельности, и т. д. Для разных уровней должностей факторы могут незначительно отличаться.

Основные подходы. Где оправдывает себя система грейдирования

В зависимости от сферы деятельности выделяют:

• оценку должности или компетенций конкретного сотрудника;
• оценку рабочих мест (на предприятиях с производственным капиталом);
• компетенцию конкретных специалистов (в компаниях, где преобладает интеллектуальный капитал).

Где используется система грейдов:

• при пересмотре структуры организации;
• для определения зарплаты новых работников;
• при пересмотре оплаты труда;
• для определения уровня карьерного роста сотрудников;
• при сравнении системы заработной платы с рынком.

Грейдирование себя оправдывает в средних и крупных фирмах, где кадровая структура не всегда является чёткой, а её оптимизация, скорее всего, приведёт к значительной выгоде в будущем. После того как такая система будет внедрена, в постоянную часть оплаты труда сотрудников войдёт должностной оклад, надбавки и доплаты согласно законодательству по труду.

Инструмент мотивации, достоинства и недостатки грейдов

Отличный современный инструмент мотивации персонала - это грейдирование. При внедрении такой системы на предприятии должности распределены так, что на первом уровне идут управленцы, затем грейд должностей, приносящих доход, а следом - служащие (юристы, менеджеры и т. д.). Человек, который является идейным лидером в бизнесе, его собственник или наёмный управляющий (профессионал) - это топ-менеджер компании. Он вечный двигатель и не имеет права на плохое самочувствие, настроение и другие причины, снижающие результативность организации. Логично, что система грейдов ставит эту должность на высшую планку по оплате труда. В то же время она должен иметь в руках систему, позволяющую гармонизировать оклады, упорядочить их согласно классификации. Это и есть грейдовый подход.

К достоинствам системы относят:

• прозрачность;
• справедливость;
• способ привлечения и удержания сотрудников;
• качественное управление бюджетом;
• открытость карьерных перспектив;
• повышенную эффективность материальной мотивации.

Главным недостатком являются высокие затраты на внедрение и поддержание системы, а также сложность определения финансовой отдачи, которую ожидают. Как дань моде внедрять систему нерационально.

Управление персоналом и этапы грейдирования

Управление персоналом - это систематическое и планомерное воздействие на формирование и распределение рабочих сил организации с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер для получения максимального эффекта от работы предприятия.

Система управления включает в себя линейную подсистему руководства и специализирующиеся функциональные подсистемы однородных функций. Ключевое звено в управлении персоналом - это организации, который несёт личную ответственность за принятие и реализацию управленческих решений.

Этапы грейдирования:

• Оценка стратегии, текущего состояния, внутренней справедливости и внешняя конкурентоспособность зарплаты, бенчмаркинг и анализ трудового рынка.
• Разработка положения, методики системы грейдов, их параметров, уровня окладов, премий и льгот, ключевых факторов оценки должностей; описание и оценка должностей; формируется план внедрения и коммуникационный план.
• Внедрение, контроль и сопровождение разработок, рекомендаций, информационных материалов, корректирующих мероприятий, обучение руководителей и сотрудников.

Что можно ожидать, внедряя планирование и управление с помощью грейдов?

Грамотное формирование окладов повысит эффективность использования ФОТ от 10 до 50 процентов. Это особенно важно в условиях кризиса. Внедрение инновационной грейдовой системы позволит любой компании чувствовать себя конкурентоспособной как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Это происходит за счёт прозрачности для инвесторов и позиционирования себя как серьёзной организации. Такое предприятие сможет привлечь со всего мира высококлассных топ-менеджеров и специалистов. Подобная система является альтернативой для оплаты в муниципальных сферах, органов местного самоуправления и т. п. Она мотивирует работников и повышает эффективность результата.

В 40-х годах 20-го века основатель консалтинговой компании Эдвард Хей разработал и презентовал уникальную систему грейдов. С того времени данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективная возможность оценки и мотивации работы сотрудников.

В СССР впервые данная система была внедрена в 1984 году, но в иностранной компании DHL. Сегодня все больше средних и крупных компаний внедряют данную систему в свою работу.

Современные методы мотивации персонала — грейдирование

В переводе с английского слово грейдинг дословно обозначает упорядочение процессов методом их классификации, систематизации.

Разработанный Эдвардом Хеем метод грейдирования позволяет структурировать иерархически должности и ввести бальную систему оценки работы персонала. Метод грейдов хорош тем, что удовлетворяет интересам и нанимателя и сотрудника.

Работодатель оплачивает выполненные задачи по степени их отражения на прибыльности предприятия и внесения весомого вклада в его деятельность. Сотрудникам грейдирование позволяет неуклонно развиваться и увеличивать свою зарплату в результате улучшения личного руда и увеличения вклада в деятельность фирмы. Метод грейдов позволяет мотивировать тех работников, которые стремятся развиваться и экономить на тех, кто не хочет работать усиленно. Такой подход увеличивает мотивацию персонала.

Какие стратегические задачи решает грейдирование персонала?

С помощью современной системы грейдирования организация может решить следующие стратегические задачи:

• Борьба с кризисным положением. Во время кризиса компании обычно сокращают персонал, что позволяет сэкономить материальные средства. Грейдирование позволяет выстроить правильную иерархию, сэкономить на не эффективных работниках и мотивировать на улучшение труда эффективных. Перераспределение оплаты увеличивает эффективность не только конкретных сотрудников, но и фирмы в целом;
• Равенство возможностей. Метод грейдов дает инструменты для развития. Она предполагает не только вертикальное улучшение должностного, а соответственно и материального положения, но и горизонтальное;
• Прозрачность и наглядность. Сотрудникам внутри компании легко определить степень личной и чужой эффективности. Зачастую компания поощряет всесторонне участие работников в оценке критериев и результатов.

Кроме перечисленных задач грейдирование персонала позволяет сформировать и внедрить современные методы и четкие правила работы в компании.

Как провести грейдирование персонала?

Эдвард Хей разработал классическую систему грейдов, состоящую из 32 рангов. На сегодняшний день применяются и другие методы. Некоторые из них более упрощенные, другие наоборот объемней классической модели.

Для внедрения метода грейдов необходимо:

• Привлечь специалистов для формирования процедуры. Зачастую построением технологии занимаются консалтинговые компании, с которыми заключаются договора;
• Подготовка документации;
• Оценка работы персонала на данном уровне работы;
• Выявление специфики основных требований компании;
• Раздел выявленных ресурсов по областям и уровням;
• Подсчет количества необходимых оценок для конкретной должности;
• Оценка по грейдам;
• Согласование окладов и ставок;
• Анализ полученных элементов.

По окончании проводится закрепление результата в виде графиков и документов.

Этапы грейдирования персонала

Главной задачей системы грейдирования персонала является определение диапазона баллов для каждой должности.

Этапы проведения системы грейдов:

• Подготовка к проведению;
• Описание должностей, введенных на предприятии;
• Определение грейдов;
• Установление ставок системы оплаты труда для работников, специалистов и руководителей разного звена.

Гармонизация полученных результатов дает возможность привести работу организации к единому направлению.

Система грейдирования персонала – пример

Для примера оценим работников организации по следующей системе:

• Наличие подчиненных;
• Степень ответственности;
• Самостоятельность работы;
• Наличие опыта;
• Имеющаяся квалификация;
• Сложность производимого труда;
• Цена допущенной ошибки.

Каждый уровень оценивается баллами от 1 до 6. Разным должностям присваиваются свои диапазоны баллов.

Для наименьшего показателя диапазонов устанавливается оклад. За каждый дополнительный балл добавляется определенная сумма, называемая вилкой.

Результаты труда суммируются и оплачиваются в установленные организацией сроки. В зависимости от того в какую категорию входит представленная должность, работнику начисляются дополнительные премии и бонусы за достижение определенных результатов.

Узнайте, для чего нужна такая система оплаты труда и зачем ее внедрять в компанию. В статье - основные плюсы и минусы метода, способы оценки должностей, практические советы, которые позволят избежать ошибок.

Из статьи вы узнаете:

Документы по теме:

Что такое грейдирование

Систему грейдов разработали в США еще в XX веке для государственных структур. С ее помощью распределяют средства для оплаты труда работников с одинаковой квалификацией, но выполняющих разные задачи. В системе учитывают множество параметров, влияющих на материальное вознаграждение:

• управленческие функции;
• наличие подчиненных;
• участие в прибыли организации;
• опыт, самостоятельность в принятии решений;
• стоимость ошибки работника.

Грейды схожи с разрядами в тарифной системе. Должности выстраивают в иерархичную цепь, которая формируется исходя из ценности сотрудника для бизнеса. Каждому грейду присваивают «вилку» оплаты труда, индивидуальный социальный пакет. Такой подход позволяет устранить множество проблем, связанных с распределением фонда заработной платы.

Эксперт «Системы Кадры» поможет выбрать для вашей компании один из двух вариантов системы грейдов

Грейдирование должностей подходит для средних и крупных компаний. Маленьким фирмам нерационально разрабатывать систему по причине высоких временных затрат, трудоемкости, финансовых вложений и т.д. После ее внедрения вам не придется переименовывать должности для определения индивидуальных окладов. Каждый будет получать столько, сколько заслуживает на данный момент. читайте в «Системе Кадры».

Какие задачи помогает решить грейдирование персонала

Если в организации нет проблем с кадрами, в том числе финансовых, коллектив работает стабильно и с высокой отдачей, а в качестве поощрения лучших специалистов используется понятная премиальная система, вводить грейды нерационально. Прежде чем начинать разработку и внедрение системы, подумайте, какие задачи решите с помощью нее, принесет ли она пользу.

Система грейдов помогает:

• оптимизировать, унифицировать систему оплаты труда;
• справедливо оценивать вклад каждого сотрудника и его эффективность;
• определять важность должностей;
• формировать кадровый резерв;
• разрабатывать обучающие программы;
• оценивать персонал.

Организации, в которых предусмотрено грейдирование, выглядят привлекательнее в глазах соискателей. Руководство компании легче находит опытных работников, быстрее закрывает вакантные позиции, в целом повышает конкурентоспособность. Все это ведет к созданию позитивного имиджа, притоку инвесторов и компаньонов.

Стоит ли внедрять методы грейдирования: преимущества и недостатки системы

Сопоставьте преимущества и недостатки грейдирования, сравните их с теми, что имеет действующая система начисления заработной платы в компании. В ходе сравнительного анализа вы поймете, стоит ли внедрять нововведения или оставить все как есть.

Чтобы понять, как работают методы грейдирования, разработайте систему для нескольких должностей. Если результаты тестирования будут положительными, вы всегда сможете укрупнить ее. Сократить временные затраты на построение модели позволит сотрудничество с внешними консультантами.

Методы и особенности грейдирования персонала

Существует множество способов грейдирования, но наиболее часто используется метод, созданный Эдвардом Хеем в 40-х годах прошлого века. Некоторые компании разрабатывают уникальные системы, например, Mercer, Watson Wyatt, PricewaterhouseCoopers. Как строятся грейды в них, какие способы оценки используются - тайна, которая раскрыта частично. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,

В классической модели количество грейдов равняется 32, но при индивидуальном составлении системы их число может значительно уменьшаться. Консалтинговые компании адаптируют метод Хея. Они учитывают организационную структуру, финансовые возможности, прочие факторы. Если вы не хотите тратить средства на разработку системы, создайте ее самостоятельно, придерживаясь основных правил.

Принципы корректного грейдирования

1. Привлекайте к грейдированию опытных руководителей подразделений. Если начнете разрабатывать систему без их поддержки, она может стать неэффективной и необоснованной.
2. Устанавливайте критерии оценки должностей, которые понятны не только вам, но и сотрудникам.
3. Используйте многоступенчатое согласование грейдов - сначала «сверху вниз», затем в обратном порядке.
4. Связывайте грейдирование с компенсационной и мотивационной политикой.
5. Раз в три года пересматривайте систему, вносите корректировки. Если происходят серьезные изменения в работе компании, проводите более частый анализ.
6. Не копируйте систему у других компаний. То, что приживается и находит широкое применение в одном месте, может навредить в другом. Связано это с тем, что финансовые возможности отличаются, сотрудники имеют разный уровень образования, опыт и т.д.

Этапы внедрения грейдирования персонала

Этап 1 . Изучите методику, подготовьте экспертную группу для формирования системы.

Этап 2 . Оцените должности с помощью анкетирования, опросов, интервью, балльно-факторного метода. Подробнее об оценке и ее особенностях рассказали эксперты «Системы Кадры».

Этап 3 . Установите требования к должностям. Дополнительно используйте квалификационный справочник.

Этап 4 . Разделите факторы, которые влияют на оклад, по уровням. Если их много, часть исключите.

Этап 5 . Утвердите оклады для должностей с учетом грейдов - чем больше баллов набирает сотрудник, тем больше получает. Подробнее об этом узнайте из книги Ирины Кирий «Построение системы грейдов »

Этап 6 . Подготовьте документацию: приказы, описание грейдов.

Этап 7 . Ознакомьте сотрудников с системой. Если они не понимают, как происходит распределение средств, у них возникают вопросы, подробно объясните нюансы.

1. При формировании размера окладов учитывайте рыночную стоимость специалиста , какую ценность он представляет для компании, а также фонд заработной платы. Опытные сотрудники всегда найдут другую работу, если их не будет устраивать оклад на текущем месте.

1. Оценивая сотрудников, не упускайте из вида факторы, влияющие на зарплату . Внимательно относитесь к подсчету баллов, присвоению грейдов. Избежать ошибок или сократить их число помогает совместная работа с другими руководителями и активистами организации.
2. Адекватно оценивайте работников , несмотря на личное отношение к ним. Дружеские или родственные связи не должны влиять на положение сотрудника в системе. Если коллектив заметит, что вы нечестно группируете специалистов с целью завышения зарплаты отдельным кадрам, ваш авторитет будет потерян.
3. Старайтесь не использовать сложные системы грейдирования . Их применение чаще всего необоснованно с финансовой стороны. Если хотите внедрить классическую методику, вместо 32 грейдов оставьте 10-20, исключив незначимые из них.
4. Дополнительно стимулируйте персонал , увеличивайте вовлеченность с помощью премий, корпоративных мероприятий, прочих бонусов. Помните, что чем больше получают сотрудники, тем выше их качество жизни. Им не приходится думать, где подработать, поэтому они могут всецело посвящать себя выполнению должностных обязанностей.

Еще несколько лет назад, все специалисты поголовно прославляли грейдирование, хаяли тарифные сетки в компаниях и призывали всех становится приверженцами западной модели описания должностей. Сейчас, я вижу в сети более сдержанные высказывания на этот счет, более того, некоторые авторы высказали мнение, что применение грейдирования оправдано только для тех секторов хозяйствования или направлений деятельности, по которым отсутствуют описания в старом ЕТКС или только появившихся профстандартах. Почему это произошло? Мы «наелись» инновационными методиками или они не оправдали себя или все-таки, изучили то, что есть про грейды, приняли к сведению, а по факту применяем инструмент исходя из целесообразности в той или иной ситуации? Попробуем разобраться.

Повторяем, что такое грейды и анализируем их спокойно

Грейдирование это по сути ранжирование должностей фирмы в зависимости от ценности, выполняемой по ним работы для компании, с привязкой к ним в зависимости от этого критерия заработных плат. Проще говоря, это разбивка списка имеющихся в компании должностей на группы в зависимости от их веса, значимости для организации, на основании которой каждой группе присваивается определенный минимальный размер оплаты труда при выполнении должностных обязанностей на приемлемом уровне.

Исходя из этого, мне видятся несомненные плюсы данной процедуры, а именно:

· Появление стандартизированного описания работ;

· Возможность построения относительно обоснованной системы тарифов, а также совокупного вознаграждения и льгот работников на основе полученной иерархии грейдов.

То есть, основное достоинство – построение систематизированного списка должностей с указанием возможного вознаграждения, при которой администрации компании становится понятно, кто сколько и, хотя бы приблизительно за что должен получать.

Преимущества, которых у грейдирование нет, но которые ему постоянно приписываются

Почему то, очень многие приписывают построению системы грейдов некую мотивирующую составляющую. В частности, в каждой второй статье пишут, что она:

· Дает понять работникам, что именно в работе приносит компании наибольший результат;

· Формирует у них «ощущение справедливости» системы оплаты труда;

· Создает различимые перспективы продвижения по служебной лестнице.

И все в таком духе, суть сводиться к одному – внедрили грейды (только правильно, с обязательным привлечением внешнего консультанта) у всех работников сразу появилось ощущение пришествия вселенской справедливости, и они получили заряд бодрости и безудержной мотивации. Попробую немного развеять, хотя бы перечисленные выше мифы:

1. Большинство методов построения грейдов, дает достаточно форматизированное описание работ. Исходя из тех подходов что имеются, рабочий в цехе делает для компании гораздо меньше, чем руководитель непрофильного подразделения. Однако, если взять производственное предприятие, что для него важнее: человек делающий продукт или допустим закупающий чистящие средства? Безусловно делать продукт важнее, но специалист отдела закупок, покупающий, предположим, порошки для уборщиц, как правило по рангу стоит выше рабочего. Поэтому все относительно и иногда излишний формализм грейдирования может быть даже вреден.

2. Я не очень понимаю, чем справедливость хорошо выстроенной тарифной сетки уступает справедливости системы вознаграждений на основе грейдирования. Многие критикуют тарифные разряды за непрозрачность, когда чтобы выделить одного инженера и дать ему больше денег пишут инженер высшей категории или такого-то разряд, или добавляют приставку ведущий, якобы без объективной оценки. Но и при построении системы грейдов происходит по сути то же самое, когда вводят должность с новым никому не известным функционалом и «вклинивают» ее в имеющуюся иерархию. Это касается и «вилки» зарплат, формально, она запрещена и если в России нужно ввести схожую позицию для горизонтального роста работника в пределах определенного ранга, придется также идти на ухищрения, вводить разряды, делать отсылку на квалификацию в названии должности.

3. Продвижение по служебной лестнице ограничено количеством свободных ставок по определенной должности, все туда не попадут, поэтому никакого ощущения того-что нужно сделать, чтобы получить иной статус у работника не создается. Да, они видят, что есть позиция с более высокой зарплатой, где бы они могли трудиться, понимают, какие знания им нужно приобрести, чтобы попасть на нее. Но пока эта позиция занята, сотрудник так и будет сидеть на прежней должности, какая бы стройная система грейдирования не была выстроена. Горизонтальная карьера, как правило не влечет за собой существенного роста благосостояния работника (автор сам сменил несколько позиций, схожей бухгалтерско-экономической направленности), поэтому заинтересованность в ней среди персонала очень низкая.

Многие указывают на некую «научную обоснованность» грейдирования, но послушайте, господа, большинство используемых на сегодняшний день методик, разрабатывались консалтинговыми фирмами в 20 веке и создавались исключительно, чтобы получить деньги за их внедрение. То есть, это все же больше коммерческий продукт, прикладной инструмент и говорить о его научных основах, на мой взгляд, не совсем корректно.

Недостатки системы грейдирования

Если используемый механизм внедрения не самобытен и не разрабатывается фирмой самостоятельно, то в большинстве случаев данная процедура довольно затратна, громоздка и требует массу времени. С другой стороны, «самобытные» подходы внутри компаний зачастую излишне субъективны и редко приносят приемлемые результаты. Кроме того, переходит к грейдированию стоит, только если в фирме уже есть доскональное описание всех процессов, большинство процедур описано в должностных инструкциях. Также нужно учитывать, что рынок труда не стоит на месте, и зачастую иерархия зарплат в очередной момент может оказаться несоответствующей рынку ввиду, допустим повышения спроса на специалистов определенной направленности. В этом случае грейдирование приносит некоторую потерю гибкости в сфере оплаты труда, поскольку компания не сможет резко поднять вверх по уже выстроенной иерархии какую-то конкретную должность.

Основные этапы грейдирования

Предположим, вам не удалось отговорить руководство от подобной авантюры или у вас внутри разгорелся пожар, требующий немедленного преобразования вселенной, и вы выбрали грейдирование в качестве инструмента для формализации системы оплаты труда. Какие основные этапы для этого придется пройти. В стандартизированном виде процесс может быть разбит на следующие этапы:

Источник: Н.Ю. Байер, Л.В. Свиридова Грейдирование, как современный метод мотивации персонала

Однако приведённый выше перечень процедур является стандартизированным, попробуем изменить его и привести в соответствие с фактическим порядком работ, которые мы бы с вами начали производить в компании, если бы решились на отчаянный шаг по внедрению грейдов.

Как вообще предлагают строить грейды?

В наиболее общем виде подходы к построению системы грейдов можно было бы описать в форме схемы приведенной ниже

Метод радов в большинстве случаев представлен обычным ранжированием должностей. То есть в списке имеющихся должностей на основе оценки присваивается какой-либо ранг, в зависимости от содержания работы. При методе классификаций идут от обратного, сначала формируется некая структура классов, категорий (например, рабочий, служащий, специалист, руководитель, высший менеджмент) а затем в них включаются те или иные должности в компании.

Аналитические методы предполагают всестороннее изучение каждой должности по списку ключевых критериев, создание профиля каждой должности. Пожалуй, наиболее «хардкорным» его вариантом можно считать метод Хея, но есть и другие методики различной степени сложности. Сейчас везде стереотипно пишут, что аналитические методы дают наиболее обоснованный и лучший результат. Но я как всегда немного поспорю с этим. Так-то оно может и так, но я всегда стремлюсь оценивать каждый подход с позиции трудозатраты (денежные затраты)/ результат. И как ни странно, практика мне часто подсказывает, что этот фактор не всегда в пользу аналитических методов грейдирования. Давайте теперь рассмотрим, чем же мы располагаем на практике.

Суммарные методы грейдирования подробнее

Среди наиболее простых и доступных для «бытового» применения суммарных методов грейдирования является прямое ранжирование, относящийся к методу рядов. При подобном подходе сотрудники (должности) распределяются по какому-либо показателю иерархично от наиболее значимого, к наименее значимому. Для наглядности внизу приведем таблицу прямого ранжирования 5 должностей, по 6 выбранными в результате совещания руководителей критерию, каждому из которых может быть присвоено значение от 1 до 5 баллов. Таким образом, максимально должности может быть присвоено не более 30 баллов. После проставления выбранными экспертами оценок получилось:

Формально, после такой несложной процедуры, мы можем с чистой совестью сказать, что мы провели экспресс-грейдирование и получили следующий результат

Осталось только оклады, премии, компенсации и соцпакеты распределить. Ну не прелесть ли, правда? Непонятно, почему этот метод так недолюбливают, в небольших компаниях (по 50-100 чел.), я бы только так и делал, «без заморочек».

Еще одной разновидностью метода рядов служит парное сравнение. В этом случае строят матрицу должностей, сравнивая их с самими с собой. Если одна должность по мнению экспертов превосходит в его субъективной оценке другую, он ставит + или любой другой знак, если нет, ставит 0. В итоге по каждой должности просто суммируют количество значков, отличных от нуля. Воспользуемся условиями предыдущего примера и получим следующую таблицу

Каждый труд должен быть справедливо оплачен,

в противном случае он превращается в эксплуатацию.

Али Апшерони

Грейдирование (от англ. grade – ранг, степень, класс) – одна из наиболее часто упоминающихся в контексте современной мотивации персонала процедур.

Грейдирование – это часть материальной мотивации персонала, сущность которой заключается в гармонизации окладов работников.

Грейдинг – система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.

Прототипом грейдирования можно считать советскую систему присвоения профессиям разрядов в соответствии с квалификацией исполнителя и характером работ. В СССР с 1968 г. применялся Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), обязательный для всех отраслей. Сегодня в России действует Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Этот классификатор – составная часть Единой системы классификации и кодирования информации (ЕСКК) в Российской Федерации, он введён в действие с 1 января 1996 г. в рамках выполнения Государственной программы перехода Российской Федерации на принятую в международной практике систему учёта и статистики.

Сегодня российские государственные предприятия для начисления зарплат используют преимущественно тарифно-квалификационный справочник. Бюджетное финансирование жестко связано с нормативно-правовыми актами трудового законодательства. Частные компании имеют большую свободу, и все чаще выбирают грейдирование по Хэй-методу. Система грейдов пришла из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор система грейдов успешно зарекомендовала себя и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда. Главное отличие западного подхода от отечественного: хороший специалист может получать большую зарплату, чем его непосредственный начальник.

Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса, и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне (рис. 16).

Рис. 16 – Элементы системы грейдирования персонала

Цели грейдирования персонала:

Установить объективную ценность каждого сотрудника для организации;

Повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников;

Увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50%;

Качественно оценить действующий персонал;

Привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда.

В современном кадровом менеджменте грейдирование – необходимый инструмент организационного планирования и управления затратами на персонал.

Грейдирование позволяет систематизировать все должности в организации, установить верхние и нижние границы оплаты труда для каждого уровня (грейда) и создать инструмент для начисления зарплаты. Грейдирование регулирует именно оклады. Зарплатные «вилки» позволяют избежать непомерного увеличения фонда оплаты труда за счет произвольного повышения окладов, установить справедливые зарплаты для давно работающих сотрудников и повысить их мотивацию, материально вознаграждать человека только по его реальному вкладу в общее дело. После проведения грейдирования каждый сотрудник может увидеть связь между своей работой и доходами компании.

Суть грейдирования проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

Система грейдов позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие, не менее значимые факторы, такие как уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и другие. Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в «табели о рангах» и получает соответствующую оценку в виде «вилки» оклада. Эксперт высокой квалификации, «закрывающий» ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что важно для крупного и среднего бизнеса.

Вместе с тем, опыт внедрения системы грейдов в российских компаниях показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование – достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, к тому же требует привлечения внешних консультантов.

Главными правилами корректного использования системы грейдов подразумевают:

1) вовлечение в проект грейдирования первого лица и ключевых менеджеров (в противном случае система грейдов будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная);

2) четкие критерии оценки должностей, максимально адаптированные к компании и однозначно понимаемые всеми руководителями компании;

3) «каскадное» согласование разработанной системы грейдов: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров («сверху вниз» и «снизу вверх»);

4) обязательная привязка мотивационной и компенсационной политики к системе грейдов;

5) регулярное совершенствование системы грейдов. Грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует пересмотра каждые 2-3 года.

Процесс грейдирования может касаться как оценки должностей невзирая на лица, так и оценку конкретных людей, занимающих определенные позиции. В зависимости от подхода можно разделить грейдирование на 2 типа: формальный и персональный.

Формальный подход чаще всего наблюдается в больших компаниях, где есть очень много различных подразделений, и иерархия персонала имеет много градаций. Неважно, кто именно занимает ту или иную должность. Суть в том, чтобы показать каждому сотруднику путь вверх по карьерной (грейдовой) лестнице. Грейд здесь зависит от ценности и важности для компании именно этой должности.

Персональный подход позволяет оценить и распределяются по грейдам людей лично. Это характерно для организаций, небольших по численности персонала. Здесь учитывается как ценность для компании выполняемой работы, так и ценность самого человека, с его уникальным набором компетенций, личных качеств, опыта и таланта. Персональный подход оценки очень полезен там, где каждый сотрудник выполняет разнообразные функции, иногда непрямые служебные обязанности на постоянной основе.

Грейдинг должностей, который проводится в больших стабильных компаниях с низкой текучестью кадров, включает в себя и личную оценку сотрудника.

Процедура грейдирования достаточно затратна. Для ее проведения потребуются ресурсы, а именно:

1) информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т.п.);

2) люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);

3) финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);

4) время (в среднем 1–1,5 года на разработку и внедрение).