Что такое организационная деятельность. Организация работы персонала. Нелюбовь к работе

Организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители, независимо от ранга, но решение о выборе структуры организации в целом, почти всегда принимают руководители высшего звена.

Элементами проектирования организации являются (рисунок 7):

Разделение труда и специализация;

Департаментализация и кооперация;

Связи между частями и координация;

Масштаб управляемости и контроля;

Иерархия организации и ее звенность;

Распределение прав и ответственности;

Централизация и децентрализация;

Дифференциация и интеграция.

Централизация или децентрализация

Департаментализация

Дифференциация и интеграция

Рисунок 7: Элементы проектирования «организационного здания»

Эффективного и производственного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями, которое происходит по двум направлениям:

Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

Разделение работ по уровням иерархии в организации, как целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную форму.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментализацией.

Говоря иными словами, департаментализация - это деление всей организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

В организации, состоящей из множества частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Связь – это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связей. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей.

Наиболее частому анализу подвергаются следующие пары связей:

Вертикальные и горизонтальные;

Линейные и функциональные;

Прямые и косвенные;

Формальные и неформальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях.

Горизонтальные связи – это связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Природа функциональных связей (их часто называют штабными) – совещательная, и реализуется посредством этих информационное обеспечение координации.

Прямые связи характеризуются непосредственными отношениями руководителя и подчиненного.

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда – на вопрос «когда» и реже – на вопросы «где» или «кто».

Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

В основе неформальных связей лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами.

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Существует два типа масштаба (диапазона) управляемости :

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура власти, или звенность.

Количество уровней в организации определяется размером организации, задачами, решаемыми данной организацией, а также спецификой ее работы. Независимо от уровней, руководителей делят на 3 категории, с точки зрения функций, выполняемых ими, в организации (рисунок 8):

Технический уровень – это лица, занимающиеся ежедневными операциями и действиями для эффективной работы без срывов;

Управленческий уровень – это лица, занимающиеся управлением и организацией, согласованием разнообразных форм деятельности и усилий различных подразделений организации;

Институционный уровень – это лица, занятые разработкой перспективных планов, формулировкой целей, адаптацией организации к различного рода переменам. Управлением отношениями между организацией и внешней средой.

Более упрощенный способ описания уровней управления состоит в выделении:

Руководителей низового звена;

Руководителей среднего звена;

Руководителей высшего звена.

Руководителей высшего звена.

Руководители

высшего звена

Руководители

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ

Руководители

низового звена

Рисунок 8: Способы представления уровней управления

Руководители низового звена, руководители первого звена, оперативные руководители (мастер, бригадир, начальник смены) – это технический уровень управления, находящийся непосредственно над рабочими или другими, не управляющими работниками.

Контроль за выполнением производственных заданий;

Непрерывное обеспечение информацией о правильности выполнения заданий;

Ответственность за непосредственное использование ресурсов.

частыми переходами от одного задания к другому. Задачи краткие, срок реализации не более 2-х месяцев. Более половины времени находятся в общении с людьми (с подчиненными, с коллегами, с вышестоящим руководством).

Руководители среднего звена (начальник цеха, начальник отдела, заведующий отделением) координируют работу младших начальников (оперативных руководителей), контролируют ее. Звено довольно значительно по численности, потому на разделено над подуровни:

Верхнее среднее звено;

Низовое среднее звено.

К функциям руководителей этого звена относят:

Принятие решений;

Определение проблемы;

Начало обсуждений;

Разработка новаторских, творческих предложений;

Подготовка информации для принятия решений высшим звеном;

Ответственность за человеческий фактор;

Ответственность за безопасность.

Работа руководителей этого звена характеризуется разнообразием.

Руководители высшего звена (директор, президент, ректор, министр) - это высший организационный уровень, который гораздо малочисленней других. Даже в самых крупных организациях, руководителей высшего звена всего один - два человека. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании.

К функциям руководителей этого звена относят:

Ответственность за принятие важных решений для организации в целом и для ее основных частей.

Работа руководителей этого звена характеризуется тем, что не имеет четкого завершения, что является причиной напряженного темпа и огромного объема работы. Руководитель никогда не может быть уверен в успешном завершении дела, т.к. организация продолжает действовать и продолжает изменяться внешняя среда, то существует риск неудачи. Рабочая неделя такого руководителя составляет 60-80 часов.

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии (рисунок 9).

Первая система строиться на основе принципа единства подчинения (работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника), ее схема чем-то похожа на «елочку» . Данная система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка» ) построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей.

4- Директор

3- Начальник цеха

2- Начальник участка

1- Бригадир

Система «елочка» Система «матрешка»

Рисунок 9: Распределение в организации прав и ответственности

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием рений, даже если он только этим и будет заниматься.

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Важное место в проектировании организации занимает проблемы установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответству­ющих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом об­щем смысле этого слова структура системы - это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь органи­зационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчине­нием. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

■ определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

■ выделение структурных подразделений (аппарат управ­ления, самостоятельные подразделения, целевые про­граммы и др.);

■ делегирование и передача на нижестоящие уровни пол­номочий и ответственности (отношения руководства- подчинения, отношения централизации-децентрализа­ции, организационные механизмы координации и контро­ля, регламентация деятельности подразделений, разработ­ка положений о структурных подразделениях и долж­ностях) .

Методы проектирования организационных структур. Суще­ствует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно.

1.Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа пе­редового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

2.Экспертный метод заключается в том, что изучается органи­зация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3.Метод структуризации целей предусматривает выработку си­стемы целей организации и ее последующее совмещение с разра­батываемой структурой. Таким образом, структура строится на ос­нове системного подхода, который проявляется в форме графиче­ских описаний этой структуры с качественным (частично количе­ственным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

4.Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственно­сти в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных ре­шений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить раз­личные варианты построения организационной структуры управ­ления и ее отдельных блоков.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также харак­тер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих под­разделений и штата их работников, менеджер определяет взаимо­отношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основ­ные типы структур управления предприятием:

■ иерархический тип, к которому относятся линейная орга­низационная структура, функциональная структура, ли­нейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структу­ра, дивизиональная структура управления;

■ органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-це­левую, структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления (рис. 2.5). Такие структуры управления были постро­ены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, раз­работав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее пол­ную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

Вытекающий из предыдущего принцип соответствия пол­номочий и ответственности работников управления месту в иерар­хии.

2. Принцип разделения труда на отдельные функции и специ­ализации работников по выполняемым функциям.

3. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Принцип, вытекающий из предыдущего, - обезличенности выполнения работниками своих функций.

5. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с ко­торым найм и увольнение с работы производятся в строгом соот­ветствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с эти­ми принципами, получила название иерархической или бюрокра­тической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководи­тели - лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществ­ляющие общее руководство предприятием, его службами и под­разделениями. Специалисты - лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инже­нерным проблемам и т.д. Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Характер структуры аппарата управления, как правило, опреде­ляется:

■ объемом выполняемой работы;

■ сложностью изготовляемой продукции;

■ численностью работающих;

■ уровнем специализации производства;

■ степенью технологической оснащенности.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах исполь­зовать так называемые типовые структуры. Необходимым услови­ем при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организацион­ной системы управления.

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относя­щихся к иерархическому типу.

Линейный тип организационной структуры (тип прямого под­чинения). В основу данного варианта структуры управления поло­жен принцип единоначалия, который предполагает предоставле­ние руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать ре­шения по управлению подразделением и несет персональную от­ветственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководи­тель этой начальственной структуры не имеет права без разреше­ния непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распо­ряжения его подчиненным (рис. 2.6).

Достоинства структуры: четкая система взаимных свя­зей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, пере­грузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры. Особенно­стью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении оп­ределенной функции. Для промышленных предприятий, работа­ющих в условиях рыночной экономики, типичными являются сле­дующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Вы­полнение распоряжений руководителя функционального подраз­деления в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений (рис. 2.7).

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения спе­циальных вопросов, возможность использования опытных специ­алистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, за­труднение координации действий по управлению, проявление тен­денций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заклю­чается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами (рис. 2.8).

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахт­ный» принцип построения и специализация управленческого про­цесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство (рис. 2.9). По каждой из подси­стем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», ко­торая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показа­телями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руко­водство производством, каждый из них выступает в качестве еди­ноначальника в соответствующем производственном подразделе­нии. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отде­лы: плановый, труда и заработной платы, финансовый, бухгалте­
рия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуще­ствляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необ­ходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие вы­полнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппара­та и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по ре­шению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных ру­ководителей от несвойственных им функций обеспечения произ­водства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующи­ми функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации рабо­ты менеджеров высшего звена управления. При таком руководи­теле создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обес­печение руководства необходимым набором вариантов
решения конкретной проблемы (рис. 2.10).

Достоинства структуры: качественная подготовка пла­нов и вариантов решений, высокая степень специализации дея­тельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной цент­рализации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и ли­нейно-функциональная структура. Она предусматривает функцио­нальное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 2.11).

Главной задачей линейных руководителей в этом случае явля­ется координация действий функциональных служб и направле­ние их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линей­ной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффектив­ным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распреде­ление ответственности в связи с тем, что лица, готовящие реше­ние, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной цен­трализации управления; многие недостатки аналогичны недостат­кам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от англ. division - отделение) структуры управления стали возни­кать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий (рис.2.12). Они стали многопрофильными, техноло­гические процессы усложнились.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную само­стоятельность своим производственным подразделениям. За ру­ководством оставалась стратегия развития, научно-исследова­тельские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Клю­чевые фигуры в управлении организации с дивизиональнои структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции - продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, извест­ная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по об­служиваемым территориям - региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble). Пик практическо­го использования этих структур пришелся на 60 - 70-е гг. XX в.

Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с об­щей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территори­ально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реак­цию на изменения в окружении предприятия по сравнению с ли­нейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами полу­чения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. На­блюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур от­делений со штабами компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаи­модействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органический тип структур управления. Органические струк­туры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще та­кие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленче­ских структур органического типа является их способность изме­нять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся усло­виям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с не­большими изменениями функционирует на фирме Toyota и мно­гих других фирмах (рис. 2.13). Такая структура управления назы­вается также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на про­граммно-целевом принципе выполнения работы, который пред­полагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий про­грамму, наделяется необходимыми правами по привлечению со­ответствующих производственных и функциональных подразде­лений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполне­нии данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно мате­риальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресур­сов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизон­тальная линии исполнительной власти, что требует в первую оче­редь от менеджеров высшего звена управления четкой координа­ции проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация ра­боты; эффективное текущее планирование; рациональное исполь­зование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении балан­са власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и вре­менными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры. Под проектом по­нимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятель­ность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структу­ры, а также планирование и организацию работ, координацию дей­ствий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распада­ется, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бри­гадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существу­ет не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

Достоинства структуры: высокая гибкость и сокраще­ние численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проек­та. Такой руководитель должен не только управлять всеми стади­ями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами та­кой структуры управления являлись рабочие артели. Основой дан­ной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам (рис. 2.14).

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70 - 80-х гг. XX в. Основными принципами такой струк­туры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); са­мостоятельное принятие решений рабочими группами и коорди­нация деятельности по горизонтали; замена жестких управлен­ческих связей бюрократического типа гибкими связями, а так­же привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут сохранять­ся функциональные подразделения, но могут и отсутствовать (рис. 2.15).

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управле­ния; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность при­менения эффективных методов планирования и управления; со­кращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры: усложнение вза­имодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; по­требность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

Совершенствование организации работы предприятия. Рабо­та по управлению предприятием сложна и разнообразна. Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними предприятию целе­сообразно иметь внутрипроизводственные нормативные докумен­ты (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответствен­ность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления
предприятием.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низ­кой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполне­ния.

Обязательным условием достижения успеха в работе являет­ся грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудов­летворительное выполнение возложенных на определенного ра­ботника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Потребность в совершенствовании системы управления обу­словлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий.

Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений.

Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4 - 5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработ­ки.

В результате полезно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе. Статисти­ческие данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее звенья руководства тратят не менее 40-50% рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое управление, которое позволяет в сжатые сроки обра­батывать возрастающие потоки информации, использовать объек­тивно необходимое число содержащихся в ней показателей. Реше­ние проблемы возможно лишь с помощью соответствующих средств механизации и автоматизации обработки информации. Однако технические средства сами по себе не могут обеспечить высокой эффективности управления.

Поэтому для менеджера чрезвычайно важно экономически обо­сновать в каждом конкретном случае выбор технических средств; определить наиболее рациональные организационные формы применения этих средств; до внедрения пересмотреть действу­ющие системы и методы работы, изменить формы и маршруты документации.

Немалые резервы повышения производительности управленче­ского труда заключены в устранении потерь рабочего времени, со­вмещении функций, развитии разделения и специализации труда работников аппарата управления. Основная предпосылка умень­шения объема работы по управлению - совершенствование про­изводственной и организационной структуры предприятия путем объединения родственных подразделений, рационального сокра­щения их количества.

Существенное значение для сокращения объема работ по управлению имеют также упрощение и сокращение документации и отчетности, рационализация документооборота, совершенство­вание делопроизводства.

Раб. место – зона, оснащённая технич. ср-вами для вып-я трудовой деят-ти чел. Порядок размещения технич. ср-в в зоне труд. деят-ти чел. наз-ся организацией раб. места. Раб. место организ-ся на основе на основе оптимизации процес вып-я работы с учётом эргономики, санитарн., противопожарн. и др. треб-ий. Эргономика включ. 4 осн. треб к организ-и раб. места: управл-сть, освояемость, обитаемость и обслужив-сть. Необх. обеспеч.: пар-ры раб. зоны, оптимальн. размеры органов упр-я, надёжн. связи м/д рабочим и оборуд, освещ и климат, правильн реж тр и отдых, защ раб. от возд-я опасн и вредн факт. При планировке раб. места след. вып-ть осн. требован.: 1)на раб. месте д.б. всё необходим д/ осущ-ия технол. операции;2)размеры раб. места не д. ограничивать дв-ние раб. и не доп-ть лишн. дв-ний и переходов; 3)размещ-ие всех применяем. на раб. месте предметов д.б. удобн., чтобы не иметь лишн. дв-ний; 4)переем-е раб. при вып-нии опер-и след. организ-ть по замкнут. контуру без возвратн. переем-ний; 5)к раб. месту д.б. свободн. доступ. Раб. места м.б. индивид.(закреплено за одним раб.) и групповым (за группой раб.). Любая технол. операция м.б. организована при наличии 3-х составляющих: предмет труда, орудие труда и чел.

Базовые пов-сти созд-ся только у брусковых загот. Для щитовых загот. базами служат плас-ти и опилен. кромки. Получаем. в рез-те раскроя загот. им. неправ форму. У досок и чернов. загот. наблюд-ся поперечн. и продольн. коробление. Пилы для раскроя крупные с большим шагом зуба и не дают гладкой пов-ти. Для лучшей обработки дет. (зарезание шипа, выборка гнезда, соед-ние кромок делянок) необх-мы: правильн. форма, точн. размеры и гладкая пов-ть. Точная обр-ка возможна при наличии чистовых баз. Для их созд-я польз-ся фуговальн. и рейсмусов. Ст-ми. Станки фуговальн. с ручн. подачей односторон.: СФЗ-З- Станки рейсмусовые СР3-6- Станки 4-х сторон. Строгальн. В зав-ти от хар-ра обр-ки загот. различ. след. вар-ты использ-ия установочных баз и баз для обработки: 1.Установочн. база нах-ся на одной пов-ти, а обрабатываем. пов-сть явл. противопол (рейсмусов. станки).2.Установочн. база и получаем. пов совпад. (СФ). 3.Установочн. база явл. горизонтальн. пл-тью, а обраб-ся торцовая пов-сть (концеравнительн. станки).4Установочн. база им-ся д/ торцовой пов-ти, нижней пл-сти и д/кромки, а обр-ка осущ-ся противоп-й торцов. пов-ти или по середине (сверлильн, сверлильно-пазовальн, шипорезн. станки) 5 Установочны. базами явл. торцов. пов-ти, а обр-ка произв-ся остальных пов-ей (токарный станок).

40. Организации рабочих мест при обработке загот в размер. Раб. место – зона, оснащён. технич. ср-ми для вып-я трудовой деят-ти чел. Порядок размещения технич. ср-в в зоне труд. деят-ти чел. наз-ся организацией раб. места. Раб. место организ-ся на основе оптимизации пр-са вып-ия работы с учётом эргономики, санитарн., противопожарн. и др. треб-ий. Эргономика включ. 4 осн. треб-я к организ-и раб. места: управляемость, освояемость, обитаемость и обслуживаемость. При этом необх-мо обеспечить: пар-ры раб. зоны, оптимальн. размеры органов упр-я, надёжн. связи м/д рабочим и оборуд. д/контроля режимов, освещ-сть и климат, правильн. режим труда и отдыха, защиту раб. от воздей-я опасн. и вредн. факторов. Осн. хар-ками раб. места явл-ся зоны досягаемости, размеры кот. завис. от размеров тела чел. и его полож-ия на раб. месте. Размеры зоны завис.от важности испол-я и частоты необх-мой повторяемости д-вий чел. При планировке раб. места следует вып-ть осн. требован.:1.на раб. месте д.б. всё необх-мое для осущ-я технол. операции; 2размеры раб. места не д. ограничивать дв-ние раб. и не доп-ть лишних дв-ний и переходов; 3. размещение всех применяемых на раб. месте предметов д.б. удобн., чтобы не иметь лишн. дв-ний; 4.перемещение раб. при вып-нии операции следует организовывать по замкнутому контуру без возвратных перемещений; 5.к раб. месту д.б. свободный доступ. Раб. места м.б. индивид. (закреплено за одним раб.) и групповым (за группой раб.).Любая технол. операция м.б. организована при наличии 3-х составляющих: предмет труда, орудие труда и чел. Придание брусковым заготовкам окончат. формы и размеров производится обработкой их на фрезерных (строгальных) станках и последующим торцеванием. Обрабат-ать заготовки в размер по толщ. и достигать парал-сти противополож. сторон м. на рейсмусов.или 4-х сторон. станках. Осн. назн-е 2-х сторон. рейсм. станков – строгание щитов, склеен. из делянок. Высок. производ-ть при обр-е заготовок с 3-4 сторон пол-ся на 4-х сторон. строгальн. станках с мех. подачей. Станки: СР3-6, СР8- односторонние рейсмусовые; С10-2-4-х сторонний строгальный. Заготовки из ДСтП калибруют по толщине д/обеспеч-я постоянства задан. размера у всех заготовок партий. Выполняют на односторонних рейсмусовых станках за 1 или 2 прохода, на широколенточн. шлифовальн. станках (крупнозернистая шлифовальная шкурка). Для придания точн. длины и получ-я торцовых пл-тей ровн. и расположен. перп-но или под опред. углом к боков. граням деталь д. пройти торцевание. Прим-ся двухпильные кольцеравнители.

41. Организация рабочих мест при обработке чистовых загот. Раб. место – зона, оснащённая технич. ср-вами для вып-я трудовой деят-ти чел. Порядок размещения технич. ср-в в зоне труд. деят-ти чел. наз-ся организацией раб. места.Раб. место организ-ся на основе на основе оптимизации процесса выполнения работы с учётом санитарных, противопожарных и др. треб. Осн. хар-ками раб. места явл-ся зоны досягаемости, размеры кот. зависят от размеров тела чел. и его положения на раб. месте. Размеры зоны зависят от важности исполнения и частоты необх-мой повторяемости д-вий чел.

При планировке раб. места следует вып-ть осн. требован.:1.на раб. месте д.б. всё необх-мое для осуществления технол. операции; 2.размеры раб. места не д. ограничивать дв-ние раб. и не доп-ть лишних дв-ний и переходов; 3.размещение всех применяемых на раб. месте предметов д.б. удобным, чтобы не иметь лишних дв-ний; 4.перемещение раб. при вып-нии операции следует организовывать по замкнутому контуру без возвратных перемещений;

5.к раб. месту д.б. свободный доступ.

Раб. места м.б. индивид. (закреплено за одним раб.) и групповым (за группой раб.).

Любая технол. операция м.б. организована при наличии 3-х составляющих: предмет труда, орудие труда и чел. Чистовая- заготовка, у кот. сформированы габаритные размеры дет., т.о. размеры дет. номинальные и размеры чистовой заготовки одинаковы с учетом допусков. Для обработки чистовых заготовок примен-ся фрезерные, шипорезные, сверлильно-приса-дочные, цепнодолбежные, токарные, круглопалочные и шлифовальные станки. Фрезерные станки – для формирования сквозных и несквоз-ных профилей, криволинейной обработки контура деталей и узлов, выборки пазов, гнезд, шипов. Применяется 3 типа фрезерных станков: универс-е общего назнач-я (ФС; ФЛ); карусельные (Ф1К); копировальные (ВФК-1).

Шипорезные станки - для формирования на концах брусковых и щитовых деталей рамных и ящичных шипов. Станки: ШОТ односторонний для скругленного шипа; ШПА-40- односторонний для ящичного прямого шипа. Станки сверлильные и цепнодолбежные предназначены для выборки отверстий и пазов в щитовых и брусковых деталях. Применяют сверлильно-пазовальные с вертикальным (СВА-2) и горизонтальным (СВПГ-1) располо-жением шпинделей; многошпин-дельные присадочные (СГВП-1); для высверливания и заделки сучков (СВСА-2); долбежные (ДЦА-3). Станки токарные (ТП40-1) и круглопалочные (КПА20-1) предназ-начены для цилиндрической и фасонной обработки деталей из дерева методом точения. Шлифов. станки - для обработки пов-тей шлифовал-ми лентами на бумажной или тканевой основе

Организация деятельности по управлению процессами - 11.4. Организация деятельности по управлению процессами Процессы, влияющие на. качество продукции, должны планироваться, утверждаться, контролироваться и регулироваться. Особое внимание следует уделять характеристикам продукции, измерение которых …

ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРАВИТЕЛЬСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ - предусмотренные законом и регламентными нормами порядок и организационно правовые формы осуществления Правительством РФ своих полномочий. В соответствии с Федеральным конституционным законом от 17 декабря 1997 г. О Правительстве Российской… … Энциклопедический словарь «Конституционное право России»

организация - 4.23 организация (organization): Лицо или группа лиц и необходимых средств с распределением обязанностей, полномочий и взаимоотношений. Примечание 1 Адаптировано из ИСО 9000:2005. Примечание 2 Объединение лиц, организованных для некоторой… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ОДКБ Эмблема ОДКБ … Википедия

Ценностно нормативный аспект социальной организации сооб тв и их сегментов, задающий мировоззренч., идейные и нравств. основания для социальной консолидации, регуляции, коммуникации и воспроизводства человеч. коллективов. При этом под… … Энциклопедия культурологии

- (франц. organisation, от позднелат. organize сообщаю стройный вид, устраиваю) 1) внутр. упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением.… … Философская энциклопедия

Организация Договора о коллективной безопасности (ОДКБ) - Договор о коллективной безопасности был подписан 15 мая 1992 года в Ташкенте (Узбекистан) В сентябре 1993 года к нему присоединился Азербайджан, в декабре того же года Грузия и Белоруссия. Договор вступил в силу для всех девяти стран в апреле… … Энциклопедия ньюсмейкеров

Організація українських націоналістів … Википедия

ОРГАНИЗАЦИЯ ОБЪЕДИНЁННЫХ НАЦИЙ - (ООН; United Nations, UN), международная организация. Создана в 1945. Членами ООН состоят 159 государств (1984), в т. ч. СССР, БССР, УССР. Официальные цели ООН: поддержание международного мира и безопасности; развитие дружественных отношений… … Демографический энциклопедический словарь

Члены организации … Википедия

ОРГАНИЗАЦИЯ, БЛАГОТВОРИТЕЛЬНАЯ - организация, преследующая исключительно благотворительные цели и удовлетворяющая следующим требованиям: не преследовать политических целей и не осуществлять политической деятельности, иметь доходы исключительно за счет: а) добровольных… … Большой бухгалтерский словарь

Книги

• Организация деятельности коммерческого банка: Уч./О. М. Маркова-М.:ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016.-496 с.. , МарковаО.М.. Организация деятельности коммерческого банка: Уч./О. М. Маркова-М.:ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016.-496 с…
• Организация деятельности Центрального банка. Учебник , Ю. С. Голикова, М. А. Хохленкова. В учебнике детально и всесторонне представлены структура, организация деятельности и функции центральных банков. Основное внимание уделено функционированию Банка России в современных…

Эту статью я написал по запросу менеджеров компании Microsoft, которые пригласили меня провести дискуссионный клуб. Тема выгорания на работе показалась им наиболее привлекательной, что неудивительно. Когда человек выгорает, он чаще всего решает проблему увольнением из компании, но разве можно уволиться из такой компании, как Microsoft, которая по многим параметрам номер один на рынке труда?

Помните: лучше всех в колхозе работала лошадь. Но тем не менее председателем она так и не стала…

• 21 год: отсутствие passion.
• 23 года: нет развития.
• 28 лет: недостаток энергии.
• 30 лет: знакомство с инструментами и управление своим выгоранием.

В 21 год я пошёл работать по найму (хотя первые свои доходы начал получать с 14 лет, то есть опыт работы к тому времени у меня уже был). Моя первая работа была в , должность была престижной, но я вообще не получал удовольствия от работы. Более того, я не видел в этой корпорации ни одной интересной для меня работы, и единственным решением стал уход.

Потом моя карьера была стремительной, я быстро поднимался по карьерной лестнице в интересной компании, но, как только мой рост замедлился, я ощутил признаки выгорания. В 28 лет я столкнулся с тем, что мне не хватало энергии на работу, так как интенсивность была крайне высокая, а на восстановление времени не было. Было очень тяжело, я перегорел и только к 30 годам нашёл лекарства от выгорания и начал применять их в своей жизни. Сейчас мне 32, у меня любимая работа, которая отлично организована, и я умею восстанавливать свою энергию.

Выгорание - противоположность вовлечённости

Герберт Фрейденбергер (Herbert Freudenberger) в 1974 году описал такое явление, как выгорание, в своей работе «Выгорание персонала». Изначально оно чаще всего наблюдалось у представителей таких профессий, как социальные работники, медсёстры, учителя, юристы, инженеры, полицейские, продавцы - профессии с наивысшей эмоциональной нагрузкой. Но сейчас выгоранию подвержен любой сотрудник.

Позже, в 1986 году, Кристина Маслак (Kristina Maslach) назвала выгорание противоположной стороной вовлечённости. Таким образом, будем рассматривать выгорание и вовлечённость как два крайних полюса . Всё, что будет способствовать вовлечённости, будет снижать выгорание, и наоборот.

Согласно медицинской классификации, выгорание связано с переутомлением и часто проявляется в форме разных заболеваний, обусловленных психосоматикой. Кстати, а когда вы последний раз болели на работе и какая была тому причина?

Важно уметь отличать обычный от выгорания. В чём же различие? Ощущая стресс, вы слишком вовлечены в работу, а во время выгорания вы к ней безразличны. Стресс сопровождается бурей эмоций, а вот выгорание, наоборот, характеризуется апатией. Стресс сопровождается физическим истощением, а выгорание - эмоциональным.

Как стать счастливым обладателем любимой работы

1. Начните с оценки своего выгорания

Разработанный Кристиной Маслак опросник позволяет определить степень выгорания. Предлагаю вам ответить на несколько простых вопросов, проставив цифры от 0 до 6.

»
А теперь оцениваем результат тестирования.

До 17 баллов - с вами всё нормально. С каждым такое случается на работе.

От 18 до 29 - у вас началось выгорание, нужна программа по его тушению.

От 30 баллов и выше - вы находитесь в глубочайшей стадии выгорания, нужны срочные действия.

2. Поймите, в чём причина вашего выгорания

Для устранения выгорания крайне важно знать причины его возникновения.

Работая над темой, я изучил разные источники информации о выгорании - от статей и Wikipedia до чтения книг на Amazon и советов на Quora. К сожалению, нигде нет целостного описания причин выгорания и его лечения. В лучшем случае автор рассматривает только один аспект выгорания - потерю энергии или проблемы самоопределения.

Я же выделяю три главные причины выгорания и ниже даю инструкции, позволяющие как определить причину, так и поработать над её устранением. Кроме того, даю и несколько советов, как работать с последствиями.

Итак, три причины:

Нелюбовь к работе

Всё очень просто: если нет базовой любви (интереса, страсти - называйте как угодно), если утром не хочется бежать на работу, значит, рано или поздно придёт выгорание.

Плохая организация работы

Есть популярная поговорка «Люди приходят работать в компанию, а уходят от начальника». Когда работа организована плохо, у начальника низкий и совсем маленький управленческий опыт, когда бизнес-процессы компании неорганизованны, нет общих целей у отделов, нет стратегии, есть много политики - это приводит к выгоранию сотрудников.

Нехватка энергии

Любая работа требует энергии. Какая-то больше, какая-то меньше. Работа в крупных корпорациях, как правило, требует много энергии, так как потоки информации огромны, много перекрёстных запросов, широкий круг взаимодействия сотрудников, жёсткие дедлайны и прочее.

Каждый из нас имеет некую ёмкость , которую мы сначала пополняем, а потом опустошаем. У всех эта ёмкость разная: кого-то хватает на большее время, кого-то на меньшее. Кроме того, мы с разной интенсивностью эту ёмкость пополняем и с разной интенсивностью тратим энергию.

Если ёмкость нашей энергии невелика, работа требует больших усилий, а значит, мы быстро её опустошаем, а потом медленно наполняем, то мы начинаем работать на пределе и изнашиваться. Это прямой путь к выгоранию.

3. Осознайте последствия выгорания

Именно осознание последствий отсутствия лечения формирует желание лечиться. Очень часто первые симптомы болезни настолько незначительны, что мы готовы с ними жить. Но только осознав то, как болезнь будет развиваться и как будет усложняться лечение, мы находим в себе силы (время, ресурсы, деньги), чтобы вылечить болезнь на ранней стадии.

Выгорание приводит к профессиональной смерти:

1. Агрессия.
2. Зависимости.
3. Постоянные болезни.
4. Остановка карьеры.
5. Глубокая депрессия.

Сначала человек начинает вести себя агрессивно (замечу, что агрессия может быть как активная, так и пассивная - в форме непрямых атак) в отношении коллег, становится критиком всего происходящего. В попытке восстановить прежнюю энергию начинает пить много кофе на работе, алкоголя после работы, больше курит (в том числе и чтобы чаще отдыхать в течение рабочего дня).

На фоне выгорания карьерный рост, как правило, останавливается, так как руководитель не заинтересован в продвижении сотрудника, который еле справляется и со своей текущей работой. Результатом выгорания обычно становится глубокая депрессия.

Такое известное явление, как , также тесно связано с выгоранием.

Это избегание выполнения задачи, которое приходит как результат выгорания. Существуют разные причины прокрастинации, и выгорание не является главным её источником. Но на фоне выгорания всё чаще и чаще проявляется прокрастинация, дедлайны горят, проекты не выполняются. Как результат - выговоры от руководства, депремирование и даже увольнение.

4. Запомните формулу, которая позволяет избежать выгорания

Теперь поговорим о том, как же избежать выгорания, а если оно уже началось - как его остановить. Размышляя на тему выгорания, я пришёл к следующей формуле, которая должна решить эту проблему:

работа мечты + вовлечение + энергия

Всего три простых компонента позволяют навсегда избежать выгорания: работа мечты, вовлечённость на работе, постоянное пополнение энергии чуть больше того, что тратится.

Начнём с работы мечты.

5. Начинайте двигаться в сторону работы мечты

Работа мечты - это комбинация всего трёх простых факторов: любви к работе, умения делать свою работу хорошо, достаточного уровня заработной платы.

Если с умением делать работу и заработной платой обычно всё более-менее понятно, то мало кто уделяет внимание любви к своей работе.

6. Определите свой тип выгорания

Существует восемь типов выгорания, вытекающих из этой модели и связанных именно с внутренними причинами. Отсутствие одного, двух или всех трёх факторов в работе человека приводит к разному типу выгорания.

Но даже при наличии всех трёх факторов (любовь к работе, умение её делать и достойная заработная плата) выгорание всё же возможно и носит определённый характер.

Прошу не обижаться на те названия типов выгорания, которые я выбрал для иллюстрации. Они здесь нужны, чтобы придать больше драматичности ситуации.

Узник мечты - человек, который очень любит свою работу, но пока слабо справляется с ней и мало зарабатывает. Это все начинающие специалисты, которые только приступили к работе. Выгорание здесь происходит, прежде всего, из-за низкой заработной платы, но иногда и из-за негативной обратной связи, которую человек получает на фоне низкого профессионализма.

Сгоревшая звезда - это человек, у которого совсем недавно всё было отлично с работой. Она была любима, проста для него и с высоким уровнем оплаты, но сработали внешние факторы или истощилась энергия, и пришло выгорание. Это отличный пример того, что выгорание случается даже с теми, у кого есть страсть к своей работе.

Потерянный / безработный - это человек, у которого карьера не состоялась. Нет любимой работы, низкая квалификация и низкий заработок. Самая высокая группа риска (уборщицы, грузчики).

Трудяга - любит свою работу и даже отлично с ней справляется, но совсем немного зарабатывает. Трудяга рождается из узника мечты. Проблемы в основном лежат за пределами работы, обычно дома. Причина - низкий уровень энергии, который приводит к выгоранию на работе.

Бедняга - очень похож на потерянного, но он уже хорошо справляется со своей работой.

Золотые наручники - сложная ситуация, когда человек состоялся как профессионал и имеет отличную , но уже давно не любит свою работу, а может, и не любил изначально. Выгорание происходит по причине нелюбви к работе.

Схватил удачу за хвост - редкая ситуация, когда человек не любит работу, не умеет её делать, но хорошо зарабатывает. Это либо результат семейного бизнеса, либо политические решения.

Из грязи в князи - а это уже совсем редкая ситуация, когда человек любит работу, пока не очень хорошо с ней справляется, но уже отлично зарабатывает. Как правило, результат удачных карьерных решений. В погоне за повышением квалификации человек себя перегружает информацией, действиями, заданиями и выгорает в результате нехватки энергии.

7. Оцените, насколько вы любите свою работу

Понимание текущего уровня любви к работе помогает выбрать дальнейшую стратегию: менять работу полностью или изменить что-то в своей текущей работе.

А теперь пройдите небольшой тест, оценивая ответ на каждый вопрос по пятибалльной шкале, где 1 - вы совсем не согласны с утверждением, 3 - где-то между согласием и несогласием, а 5 - вы абсолютно согласны с утверждением.

1. Я с радостью хожу на работу каждый день.
2. Моя работа позволяет мне полностью реализовывать себя и свои таланты.
3. Я вижу смысл в том, что я делаю на своей работе.
4. Мой вид деятельности соответствует моим жизненным ценностям и приоритетам.
5. Я хочу совершенствоваться в том, чем занимаюсь.

А теперь оцениваем результаты.

Выше 20 - вам повезло с работой, вы её любите.

15–19 - у вас неплохая работа. Не идеальная, конечно, но, скорее всего, к быстрому выгоранию это не приведёт. Подумайте, что можно изменить в своей работе, чтобы приблизиться к 20 баллам.

10–14 - вы не особо любите свою работу и, скорее всего, часто сталкиваетесь с выгоранием. Здесь уже пора задумываться о смене работы.

Меньше 10 - вы не любите свою работу, а значит, вы в группе риска и выгорание, скорее всего, уже началось. Пора активно начинать поиски новой работы.

8. Опишите работу своей мечты

Как же получить работу мечты? Существуют разнообразные тренинги и карьерные коучи, которые помогают в поисках работы мечты. Начать предлагаю с простого упражнения, которое поможет научиться понимать, что вам нравится в работе, а что нет.

Возьмите ручку и листочек или создайте документ на компьютере. Сделайте таблицу с тремя колонками: «Мне это не нравится в моей работе», «Я люблю это в своей работе», «Мне не хватает этого в моей работе».

В первую заносим всё, что не нравится в работе и чего в будущем не хотелось бы иметь.

Во вторую - всё самое интересное в работе, что есть сейчас (функции, задачи, коллеги, график работы, офис и его возможности и прочее).

В третью - чего не хватает вам в работе. Здесь тоже не ограничиваемся одними только функциональными обязанностями.

9. Проанализируйте, как организована ваша работа

Как я говорил раньше, кроме внутренних факторов (любовь к работе), есть ещё и внешние, которые также влияют на вовлечённость. Всемирно известный Институт Гэллапа разработал опросник под названием Q12. В нём 12 вопросов, которые позволяют оценить, насколько рабочее место позволяет вовлекать сотрудника. Все 12 вопросов строятся на четырёх сферах:

• возможность расти на работе;
• командная работа;
• поддержка руководства;
• удовлетворение базовых потребностей для выполнения работы.

Вот эти 12 вопросов. Отвечайте просто «да» или «нет» и считайте сумму положительных ответов.

1. Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
2. Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
3. Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
4. Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
5. Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?
6. Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
7. Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
8. Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
9. Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
10. Есть ли у вас друг на работе?
11. Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
12. Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?

А теперь посмотрим на результаты:

10 положительных ответов - с вашей работой всё отлично, она имеет высокий уровень вовлечения.

7–9 - ваша работа в целом неплохо вовлекает, но уже появляется риск выгорания.

4–6 - ваша работа слабо вовлекает вас. Вам повезло, если при этом вы любите её и вам хватает энергии.

3 и менее - даже на фоне любви к работе и достаточного запаса энергии высок риск выгорания.

Кстати, согласно тем же исследованиям Института Гэллапа, компании с высоким уровнем вовлечённости сотрудников более успешны, поэтому создание вовлекающей работы полезно не только сотруднику, но и самой компании.

Кроме описанных выше факторов, есть ещё несколько моментов, которые влияют на вовлечённость.

10. Скажите себе честно: вы работаете только ради заработной платы?

Заработная плата играет большую роль в вовлечённости и выгорании. Я наблюдал многих людей, которые, имея нелюбимую работу и не очень хорошую организацию рабочего места, при высокой могли много путешествовать, заниматься хобби вне работы.

11. Посмотрите на своего руководителя: может, причина вашего выгорания в нём?

Руководитель тоже может как способствовать выгоранию сотрудника, так и помогать его избежать. В основном различие лежит не в том, кто лучше: менеджер или лидер, а в том, насколько руководитель интересуется сотрудником как личностью. Насколько обращает внимание на его эмоции, состояние, проблемы, интересы.

Подумайте, способен ли ваш руководитель обеспечить вовлечённость по всем 12 вопросам, описанным выше? Может, в рамках компании можно перейти к другому начальнику?

12. Фокусируйтесь на зоне влияния, а не на зоне забот

В своей книги « » Стивен Кови (Stephen Covey) в деталях рассказывает о том, что такое проактивность, а также делит нашу работу на две части: круг забот и круг влияния. Ключевая идея в том, что фокусировать своё внимание нужно на круге своего влияния, а не на круге забот, постепенно расширяя первое.

Круг влияния - это то, что человек может изменить, улучшить и так далее, а круг забот - это внешние факторы, которые влияют на работу, но изменить их пока не получается. Помните истории о таксистах, которые являются лучшими экспертами в области политики и экономики?

13. Развивайте своё лидерство, даже если вы не руководитель

Большое влияние на выгорание также оказывает работа в матричной структуре, когда кроме прямого функционального руководителя есть ещё один руководитель, который ставит задачи. Обычно это руководитель продукта, бренда, направления бизнеса.

Есть и другая сторона работы в матричной структуре: часто приходится организовывать работу сотрудников, которые не являются прямыми подчинёнными. Такая же участь ждёт проектных и продуктовых менеджеров. Проблема называется предпринимательским разрывом. Это когда задачи сотрудника шире, чем сфера прямого влияния. В итоге он вынужден отвечать за то, на что не может повлиять административно или приказом.

Единственное решение проблем работы в матричной структуре и предпринимательского разрыва лежит в области лидерства.

Лидерство - это умение влиять на людей, не имея административных рычагов.

В этом и заключается разница между менеджером и лидером.

14. Сбавьте скорость

Немаловажный фактор выгорания - скорость работы. Есть компании, о которых говорят: «Год за два / три / пять». Это компании, в которых процессы протекают в разы быстрее, чем в среднем по отрасли. Это отличное место для быстрого построения успешной карьеры, для стремительного роста заработной платы, а также для ускоренного выгорания.

Если вы чувствуете, что работаете именно в такой компании, подумайте, как можно сбавить скорость? Отказаться от второстепенных проектов и задач? Больше сотрудникам? Автоматизировать и оптимизировать работу?

15. Оцените свой баланс энергии

Теперь поговорим об энергии - третьем факторе, влияющем на выгорание, вместе с любовью к работе и вовлекающим рабочим местом.

На наш баланс энергии влияют:

• Экологичные источники энергии - те, которые безопасны для нашего организма.
• Токсичные источники энергии - рождаются от недостатка экологичных, но имеют последствия в будущем. Такие источники энергии обычно называют «кредит». Человек получает энергию здесь и сейчас, но вынужден отдавать её для восстановления в будущем.
• Похитители энергии, или утечки энергии. Они снижают уровень энергии, но она не тратится на работу или жизнь.

Экологичные источники энергии

1. Я изучил вопрос питания. Я знаю, что я ем, и это приносит мне пользу.
2. Я тренируюсь минимум три раза в неделю и много хожу пешком.
3. Я . Минимум восемь часов в день.
4. Я хорошо отношусь к людям, к себе, и у меня есть близкие отношения с любимым человеком.
5. Я умею расслабляться и лениво проводить время.

5 - отлично! В вас много чистой энергии. Неудивительно, что вы счастливы и полны сил.

4 - хорошо! При желании можно сделать ещё лучше, ведь сил много не бывает в наши дни.

3 - пора что-то менять. Существует ещё много не задействованных вами источников экологичной энергии. С чего начнёте?

1–2 - срочно требуются перемены. Похоже, что в данной ситуации необходимо оперативное вмешательство. Выберите источники, которые вам дадут больше всего энергии, и начните изменения к лучшему.

На самом деле источников намного больше, но это основные, согласно всевозможным исследованиям. Более широкий список рассмотрим ниже и составим ваш индивидуальный.

Токсичные источники энергии

1. Я часто спешу, нервничаю, раздражаюсь на события и/или других людей.
2. Я часто ощущаю тревогу. Я часто движим .
3. Я часто ощущаю давление крайних сроков выполнения задач.
4. Я часто ем неполезные продукты, и я об этом знаю.
5. Я часто пью алкоголь, принимаю наркотики и курю. Я готов честно ответить на этот вопрос.

Считаем количество положительных ответов:

1–2 - отлично! Судя по всему, у вас минимум токсичной энергии. Так держать!

3 - хорошо! При этом есть куда расти. Немного токсинов присутствует в вашей жизни. Что будете с этим делать?

4 - пора что-то менять. Скорее всего, у вас не полностью хватает сил на все ваши планы. Теперь причина ясна. Приступайте к очистке от токсинов.

5 - срочно требуются перемены. Необходима немедленная детоксикация. У вас есть огромные возможности для повышения уровня собственной энергии безвредным путём. Обсудите с вашим коучем план перемен.

На первый взгляд, многие из указанных факторов похожи не на источник энергии, а на её похитителя, но это не так. Адреналин, который сопровождает спешку, тревогу, является прекрасным источником энергии, но истощает организм и требует последующего восстановления.

Похитители энергии

1. Я вешу больше, чем хотелось бы. Я точно недоволен (недовольна) своим весом.
2. Меня часто окружают люди, которые делятся негативными мыслями и новостями, жалуются, а также критикуют других и/или меня.
3. Я часто испытываю угрызения совести и ничего не делаю, чтобы исправить ситуацию.
4. Меня постоянно окружает беспорядок (в быту, работе, расписании), и это мешает мне быть эффективным и наслаждаться жизнью.
5. Есть люди, с которыми я не разрешил конфликты, хотя мог бы. Это бы мне пошло на пользу.

А теперь считаем количество положительных ответов:

1 - отлично! Похоже, что в вашей жизни минимум потерь энергии. Так держать!

2–3 - хорошо! Если есть желание довести ситуацию до совершенства, то у вас есть для этого возможности. Идеи перед вами.

4 - пора что-то менять. Теперь понятно, почему не всегда хватает сил для действий. У вас много потерь. Избавьтесь от них и живите более энергичной жизнью.

5 - срочно требуются перемены. Похоже, уровень оттока сил просто зашкаливает, но в этом есть и хорошие стороны. Избавившись от потерь, вы сможете достичь гораздо большего. Пора планировать и воплощать серьёзные изменения к лучшему.

Подумайте над своим списком похитителей. Рекомендую составить список не менее чем из 10–15 пунктов, а потом задать себе вопрос: «Как я могу избавиться от этих похитителей?».

16. Создайте свой список источников энергии

Источники энергии, которые максимально быстро восстанавливают её запас:

• медитация;
• йога;
• религия;
• сочувствие;
• любовные отношения;
• питомцы, которых можно погладить (простите, любители рыбок);
• волонтёрская деятельность (но не профессии, требующие много сострадания);
• смех;
• радость;
• веселье.

А теперь давайте составим ваш список дел, которые помогают вам восстановиться. Список крайне индивидуальный. Сюда может войти что угодно: спорт, путешествия, или ином устройстве, чтение статей и посещение тренингов, проведение времени с семьёй, сауна с друзьями, чтение книг, покупки, мойка машины, посещение парикмахера и прочее.

17. Найдите способы экономии энергии вне работы

Кроме этого, мы много энергии тратим дома на выполнение рутинных действий, нужных для жизни. Но часть из них подлежит автоматизации и оптимизации. Вот небольшой перечень того, что можно сделать, чтобы сэкономить от 5 до 30% дневного запаса энергии. Я опущу наиболее очевидные вещи, которые и так уже есть в каждом доме, вроде стиральной машинки или обычного пылесоса.

Робот-пылесос. Только набирает популярность, но уже отлично себя зарекомендовал. Работает в автоматическом режиме каждый день, за счёт турбощётки и всасывания пыли обеспечивает чистоту в доме. Полностью заменяет обычный пылесос, а это экономия двух-трёх часов в неделю.

Посудомойка. Бывают как встроенные, так и отдельно стоящие (то есть можно купить уже после покупки кухни). Кроме экономии воды, решает проблему контакта кожи рук с токсичными моющими средствами. Экономия - семь часов в неделю.

Мультиварка. Помогает готовить, не находясь у плиты, так как исключает вероятность, что пища убежит или подгорит из-за выкипания воды. Экономия сильно зависит от объёма домашней готовки и изысканности меню, думаю, что минимум пять часов в неделю.

Электросушилка для белья (либо стиралка с функцией сушилки). Позволяет не складывать бельё в тазик, нести на балкон, развешивать на сушилке, потом снова с сушилки собирать в тазик и нести на глажку. Экономия - два часа в неделю.

Электромясорубка. Привёл в качестве примера. Бывают ещё хлебопечки (которые к тому же отлично варят варенье), электрокофеварки со встроенной кофемолкой и прочая техника, которая немного упрощает процесс приготовления еды. Экономия - один час в неделю.

Уборщица по найму. Обычно достаточно одного раза в две недели, стоит 60 долларов в месяц и экономит четыре часа в неделю. Пока не сильно распространено. Рекомендую при принятии решения о найме сравнить свой доход в час с часом работы уборщицы (4 доллара) и сделать вывод, стоит ли инвестировать это время в рабочие задачи и получить вознаграждение, или сделать работу самому.

Еда на дом. Не всегда нужно готовить еду дома - часто можно заказать доставку пиццы, суши и вообще любых блюд на дом. Это стоит не столько же, сколько поход в ресторан, и позволяет избежать приготовления еды один-два раза в неделю. Экономия - один час.

Микроволновка. Крайне популярна сейчас, но мало кто пользуется ею именно для , в 90% случаев - для разогрева. Тем не менее в ней можно прекрасно готовить себе кашу по утрам (если не в мультиварке) и экономить один час в неделю.

Считаем всю экономию: 3 + 7 + 2 + 4 + 1 + 1 = 18 часов в неделю . А это ведь два рабочих дня, например.

18. Сократите количество принимаемых решений

Ещё один интересный способ экономии энергии - сведение жизненных проблем и решений к минимуму. Интересный кейс с Марком Цукербергом, Стивом Джобсом и Бараком Обамой, которые заявляли, что носят одну и ту же одежду, чтобы избежать необходимости принимать каждое утро решение, в чём пойти на работу.

19. Начните уходить домой в 19:00 или раньше

Говоря об энергии, важно отметить такое набирающее популярность течение, как . На самом деле за красивым названием и обильным количеством литературы стоит простая истина: время, проведённое на работе, и время, проведённое вне её, должно быть сбалансировано.

Об этом можно говорить много, но мой опыт свидетельствует только об одном: если вы уходите с работы после 19:00, то никакого баланса у вас нет. Я не пишу 18:00, так как статья о профессиональном выгорании, скорее всего, заинтересует людей, сфокусированных на карьере, для которых уйти в 20:00 - уже хорошо. Если вам не хватает времени на работе - приходите раньше. В 8:00, в 7:00, а может, и в 6:00. Главное - уходите раньше.

Утром дома перед работой вы не восстанавливаетесь. Не развиваетесь. Так зачем тратить утро и потом уходить домой поздно?

20. Практикуйте wellbeing

Всё активнее набирают популярность концепции wellbeing и счастья в жизни. Wellbeing состоит из пяти элементов и помогает избегать выгорания:

• Поддерживайте связь. Стремитесь наладить отношения с теми людьми, которые важны для вас.
• Будьте активны. Прогуливайтесь (если вы работаете в невысоком здании, очень часто есть возможность решать вопросы с коллегой во время прогулки вокруг здания), бегайте, катайтесь на велосипеде. Двигайтесь.
• Наблюдайте. За происходящим вокруг, за меняющимися сезонами. Наслаждайтесь каждым моментом.
• Продолжайте учиться. Неважно чему: приготовлению новых блюд, игре на гитаре, английскому языку, вождению автомобиля или даже экстремальному вождению, скорочтению, слепой печати.
• Отдавайте. Делайте что-то хорошее для друзей, родных, благодарите и улыбайтесь другим.

21. Фокусируйтесь на своём счастье

Многие компании начинают фокусироваться на счастье. Счастье сотрудников, клиентов, игроков. Например, все мы знаем компанию , о которой даже книга написана.

Счастье также позволяет избегать выгорания. Следуйте принципам счастливой жизни и работы, и выгорание вам не страшно. Здесь наиболее известной является модель PERMA.

• Позитивные эмоции (уже писал об этом как об одном из главных источников возобновления энергии).
• Вовлечённость - это как любовь к работе, так и вовлечённость на рабочем месте.
• Взаимоотношения (упоминал об этом в пунктах об источниках энергии и wellbeing).
• Смысл жизни - это шире, чем любовь к работе. Это понимание своего места в жизни.
• Достижения - любые результаты, которые дают нам ощущение полезности и значимости.

22. Наймите коуча

Ещё одним популярным направлением является карьерный коучинг. Появляется всё больше и больше людей, которые специализируются на консультировании в области карьеры. Эти люди, как правило, знают, что влияет на построение успешной карьеры и как работать с выгоранием.

23. Возьмите саббатикал

Пока ещё редкое у нас, но уже популярное на Западе явление - . Осознанный уход с работы на период от 30 до 180 дней, хотя в редких случаях может быть и на целый год. Это аналог увольнения из компании с тем лишь отличием, что спустя какое-то время человек возвращается на работу и смотрит, удалось ли полностью излечить выгорание. Саббатикал очень часто заканчивается не возвращением ровно на то же место, а переходом на другую должность или направление внутри компании.

Почему саббатикал лучше увольнения? Очень тяжело отдыхать и восстанавливаться, зная, что после этого нужно будет активно искать работу. Неопределённость будущего создаёт чувство страха. Согласитесь, тяжело восстанавливаться, испытывая страх.

24. Читайте актуальные статьи

Что ещё интересного есть на тему выгорания? На столь популярной сегодня платформе Quora люди дают следующие советы:

• Несмотря на загрузку и интенсивность работы, не бросать .
• Как можно чаще делать перерывы в работе. Использовать возможности проводить встречи вне офиса, во время прогулок, собрания команды организовывать за пределами компании.
• Даже саббатикал продолжительностью 30 дней может хорошо помочь.
• Страсть к работе - главная вакцина против выгорания.
• Умение очень быстро реагировать на первые признаки выгорания - лучшая профилактика.

25. Прочитайте книгу о выгорании

На Amazon есть достаточно большое количество книг на тему выгорания, но, к сожалению, я так и не нашёл комплексного и целостного подхода. В лучшем случае - 50% материала этой статьи, но более детальное описание можно найти суммарно в этих четырёх книгах:

1. Миссия, видение, ценности, цели.
   
2. Цели, развитие, отношения и поддержка, вклад, руководитель, коуч.
   
3. Спорт, путешествия, игры, статьи и тренинги, семья, сауна, друзья, книги, покупки, мойка машины, барбершоп.

Я определил для себя, в чём заключается моя жизненная миссия, к какому будущему я иду, что для меня важно на пути и каких целей я хочу достичь. Благодаря этому у меня есть любовь к моей работе.

На работе я ставлю цели, которые связаны с целями компании, поддерживаю отношения с коллегами, постоянно оцениваю свой вклад в общий результат, доверительно общаюсь со своими руководителями. Кроме того, у меня есть коуч, который помогает мне выстраивать моё развитие. Это всё даёт мне высокий уровень вовлечённости на рабочем месте.

Я восстанавливаю энергию через занятия , люблю путешествовать с семьёй, играть в компьютерные игры, ходить в сауну. Почти каждый день общаюсь с друзьями, читаю книги.

Вот, собственно говоря, я и рассказал вам о том, что такое выгорание, каковы его причины. Рассказал о формуле выгорания, важности любви к работе, качественной организации рабочего места и восстановлении энергии. Поделился своим опытом, а также лучшими мировыми источниками.

10 наиболее важных идей борьбы с выгоранием

• Определите, есть ли у вас признаки выгорания.
• Выясните, в чём причина вашего выгорания.
• Опишите работу вашей мечты.
• Проанализируйте качество организации вашей работы.
• Оцените свой баланс энергии.
• Составьте список источников энергии для себя.
• Оптимизируйте работу дома.
• Уходите домой до 19:00.
• Думайте о своём счастье, следите за своими шагами навстречу счастливой жизни.
• Если уже на грани полного выгорания - возьмите саббатикал.

Наверняка у каждого из нас есть друг, знакомый или коллега, который сидит напротив. У него явные признаки выгорания, и он точно будет благодарен, если вы скинете ему ссылку на эту статью.