Положение об отделе закупок. Структурная схема разделения обязанностей между сотрудниками, включенными в закупочную деятельность Основные задачи отдела закупок

Доверив специалистам управление торговым ассортиментом и товарными потоками, руководство определяет необходимые полномочия и зоны их ответственности, что должно быть зафиксировано в должностных инструкциях и в системе мотивации закупщиков.

Работа отдела закупок оказывает влияние на всю деятельность компании: на продажи, эффективное использование оборотных средств, удовлетворенность потребителей ценами и ассортиментом, наполненность складов и эффективность внутренней цепи поставок. Она связана с работой сотрудников практически всех отделов - от бухгалтерии до транспортной службы. В связи с этим необходимо тщательно продумать организационные аспекты закупочной логистики.

Наиболее сложные модели организации закупочной деятельности характерны для крупных сетей магазинов. Анализ отечественного и зарубежного опыта дает возможность выделить следующие модели закупочной логистики торговых сетей.

Модель 1. Напрямую от поставщика

Поставщики напрямую снабжают все магазины сети товарами. Очевидно, что это самая неэффективная схема с точки зрения транспортной логистики, которая к тому же характеризуется высоким уровнем затрат.

Модель 2. Через распределительный центр

Розничная торговая сеть создает собственный распределительный (дистрибуторский) центр. Отметим положительные стороны данного варианта: уменьшение товарных запасов на складах магазинов, повышение оборачиваемости и управляемости товарных запасов, обеспечение наличия товара в пики продаж, обеспечение качества товаров за счет организации централизованной службы качества, упрощение взаимодействия с поставщиками.

Несмотря на явные преимущества второй модели, специалисты рекомендуют в первую очередь небольшим торговым сетям проводить тщательный анализ рентабельности создания распределительного центра.

При использовании распределительного центра в небольшой розничной сети могут возникнуть следующие сложности:

• Компания должна вкладывать крупные средства в строительство распределительного центра (при этом с учетом развития сети), что далеко не всегда выгодно.
• Большой срок окупаемости распределительного центра.
• Распределительный центр может быть не полностью загружен, а издержки на его содержание требуется нести в полном объеме.
• Содержание и модификация современной и достаточно сложной складской информационной системы.
• При аренде распределительного склада он может оказаться не приспособлен к профилю деятельности торговой сети (например, не отвечать требованиям температурного режима, влажности, пожарной безопасности).
• Необходимость покупки и использования собственного транспорта, что не всегда экономически оправданно.

Если торговая сеть небольшая и не предусмотрено увеличение количества магазинов, то можно рассматривать вопрос о работе с хорошим оптовым торговым предприятием (дистрибутором). Опираясь на эффективную логистику дистрибуторов, сеть может значительно снизить расходы на приобретение и содержание собственных логистических ресурсов.

Таким образом, решение о том, какую модель организации закупочной логистики выбрать, принимается торговой компанией в первую очередь исходя из стратегии собственного развития и экономической целесообразности.

Современные торговые сети развиваются в двух направлениях: повышение эффективности управления торговой сетью и увеличение количества магазинов сети (использование преимуществ эффекта масштаба).

Модели управления розничной торговой сетью

Специалисты выделяют следующие модели управления розничной торговой сетью и ее закупочной логистикой:

Инвестиционная модель

Предполагает наличие инвестирующего и консолидирующего центра с самостоятельными торговыми объектами. Такую модель чаще используют торговые компании, не являющиеся в полном смысле слова сетевыми. Они объединены либо общими инвесторами, либо общей торговой маркой.

Преимущества данной модели: задачи управления в центральном офисе упрощены, возможно проявление инициативы на местах.

Недостатки: невозможность использовать преимущества сетевой структуры, зависимость от квалификации руководителей магазинов, отсутствие консолидации закупок.

Холдинговая модель

Центр определяет закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены), но магазины самостоятельны в оперативном управлении. Для центра не слишком важна высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов. Такая модель используется значительной частью российских розничных компаний, и в ней успешно реализуется одна из основных задач сетевого ритейла - консолидация закупочной политики. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.

Преимущества данной модели: гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах.

Недостатки: чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки.

Централизованная модель

Это наиболее эффективная организация сетевой торговой компании. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях (заказ товаров, инвентаризация, переоценка). При этом в состав сети могут входить магазины как одного формата, так и разных.

Преимущества данной модели: снижение издержек, эффективное использование аппарата управления при его концентрации в едином центре. Фактически это дистанционное управление торговыми объектами, позволяющее интенсифицировать все бизнес-процессы торговой компании, а следовательно, получить значительное конкурентное преимущество.

Недостатки: зависимость от бесперебойной и эффективной работы информационно-компьютерной системы.

Лоточная модель

Данная модель предполагает полную концентрацию управления в центре и сведение к минимуму функций управления в магазине (кроме продажи товаров покупателям). В центральном офисе находится информационная система и ведется учет движения товаров, там же сосредоточен весь аппарат управления сетью.

Преимущества данной модели: большая экономия технических и трудовых ресурсов.

Недостатки: исключается прямая поставка товаров в магазин, слабый учет местных особенностей деятельности магазинов.

Гибридная модель

Часть торговых объектов сети управляются централизованно, часть магазинов может работать по холдинговому или, например, лоточному принципу. Подобный метод управления встречается в розничных компаниях, строящих крупные национальные сети. При этом региональные кусты могут выступать как подразделения, работающие по централизованной модели управления. Внутри этих структур применяется либо централизованная, либо гибридная модель управления.

Преимущества данной модели: практически единственно возможный метод управления для национальных и интернациональных сетевых ритейлеров, обеспечивающий единую товарную политику.

Недостатки схожи с недостатками холдинговой модели управления, однако они могут быть существенно уменьшены, если территориальные кусты управляются по централизованному или лоточному методу.

Функции отдела закупок

Отдел закупок является подразделением, где принимаются решения о приобретении товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщиков, устанавливаются требования к качеству продукции и т. д. Внутренними потребителями результатов деятельности службы закупок являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется закупаемая продукция.

Важность этого подразделения в структуре торговой компании трудно переоценить, как трудно переоценить и важность правильно организованной закупочной логистики для работы всего предприятия.

В принципе закупка ресурсов в компании может быть построена централизованно или децентрализованно. Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие разных структурных подразделений будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает свои потребности, чем кто-либо другой. Процесс закупки при этом подходе может осуществляться быстрее.

Тем не менее у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют этот подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел закупок с полномочиями приобретения ресурсов в интересах всех подразделений торгового предприятия.

Специалисты отдела закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии с заявками, полученными от внутренних потребителей, или же самостоятельно отслеживают возникновение потребности в ресурсах. Внутри самого отдела закупок операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка», часто подвергаются дальнейшей специализации с целью развития профессионализма менеджеров по закупкам.

Закупочные центры крупных розничных торговых сетей обычно состоят из подразделений, ответственных за закупки какой-либо части товарного ассортимента. Распределение ассортимента между подразделениями часто происходит по принципу сходства характеристик товаров. Такое распределение труда позволяет закупщикам накопить максимум знаний о своем товаре. Чем крупнее компания-ритейлер, тем уже специализация работников в ее закупочном центре.

В небольшой компании, где отдел закупок представлен одним человеком, естественно, никакого разделения функций не будет.

Цели деятельности отдела закупок

Цели отдела (службы) закупок любой производственной или торговой компании:

• Приобретать товары и услуги по наиболее выгодной цене.
• Поддерживать высокую оборачиваемость товарных запасов.
• Обеспечивать доставку товаров вовремя.
• Закупать товары с гарантированно высоким качеством.
• Поддерживать доброжелательные партнерские отношения с надежными поставщиками.
• Извлекать максимальную выгоду для предприятия.
• Сотрудничать и эффективно взаимодействовать с другими подразделениями компании.
• Вносить свой вклад в достижение стратегических целей компании, в том числе в реализацию ее логистической стратегии.
• Снижать долю расходов на закупки в общих логистических издержках.
• Вести эффективный автоматизированный учет приобретаемых товаров и поддерживать другие информационные потоки, возникающие в ходе закупочной деятельности.
• Развивать и стимулировать деятельность, повышать квалификацию менеджеров по закупкам товаров.

Приоритеты достижения каждой цели определяются конкретной компанией в зависимости от принятой стратегии деятельности. Например, для компании, проводящей стратегию снижения издержек, приоритетным будет достижение первой цели из приведенного выше списка. В условиях дефицита какого-то вида ресурсов приоритетным будет обеспечение их бесперебойного поступления, чтобы не нарушался нормальный ход производственного или торгового процесса, а в периоды насыщения товарного рынка особенно важным
становится поддержание товарооборота торговой компании на необходимом уровне при минимизации вложений в товарные запасы.

Рассмотрим подробнее основные цели деятельности в области организации и управления закупками.

Сроки поставки

Опоздание в закупках может сорвать производственный график, что повлечет за собой большие накладные расходы, а закупленные ранее намеченного срока товары ложатся дополнительным бременем на оборотные средства и складские помещения предприятия.

Размер партии

Оптимальный размер партии поставки, т. е. соблюдение точного соответствия между объемом поставок и потребностями в них. Избыток или недостаточный объем поставляемых ресурсов негативно влияет на баланс оборотных средств, на устойчивость выпуска продукции или стабильность продаж торгового предприятия.

Качество продукции

Поддержание и повышение качества закупаемой продукции. Закупаемые ресурсы должны поставляться требуемого качества, иначе конечный продукт, производимый предприятием, не будет соответствовать принятым стандартам. Необходимо постоянно повышать качество закупок, чтобы обеспечивать конкурентоспособность приобретаемых товаров и услуг.

Поиск минимальных цен

Поиск и закупка товаров и услуг по минимальным ценам. Эта задача особенно актуальна для торговых предприятий, так как закупочная деятельность требует большого объема оборотных средств, а нехватка именно оборотных средств, как показывает опыт, является одной из главных проблем российского бизнеса. Прибыль, полученная благодаря закупкам по более низким ценам и особенно за счет снижения общих логистических затрат, может быть очень весомой.

Исследование рынка

Исследование рынка закупок. Отдел закупок должен проводить регулярный сбор и оценку информации в целях определения наилучших источников закупок и оптимизации ассортимента закупаемых товаров.

При организации работы отдела закупок следует учитывать уровень развития закупочной логистики в компании. Специалисты выделяют четыре основные стадии эволюции закупочной логистики, характеристика которых приведена в таблице ниже:

Отдел (служба) закупок является функционально обособленным подразделением компании, который имеет тесные контакты с другими структурами. Так, сотрудники отдела закупок осуществляют закупки, заказывая товар у поставщиков и передавая информацию о заказах в транспортный отдел. Транспортный отдел берет на себя функцию физического перемещения груза от поставщика до складов компании, где по прибытии передает груз в распоряжение работников склада. Склад осуществляет хранение товара. Отдел оперативного
учета занимается информационной логистикой. В связи с такими тесными связями для рациональной организации закупочной логистики необходимо уделять постоянное внимание поддержанию эффективных рабочих взаимоотношений отдела закупок с другими структурными подразделениями предприятия.

Исходя из важности эффективной организации закупок для любого предприятия, необходимо систематически проводить контроль и анализ закупочной логистики.

Показатели эффективности отдела закупок

Руководствуясь функциями отдела закупок, эффективность его работы, как правило, оценивается следующими показателями:

• сокращение издержек на закупки в структуре общих логистических издержек;
• уровень брака закупаемой продукции;
• доля закупок, совершенных вовремя;
• число ситуаций, когда нужных ресурсов не оказалось на складе, что повлекло сбои в графике производства или выполнения заказа клиента;
• количество и причины изменений, внесенных в заказы по вине службы закупок;
• число полученных и выполненных заявок;
• доля транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки и т. п.

Функции менеджера по закупкам

Каждый этап закупочного процесса - это возможность получения большей прибыли для компании. Это и выбор лучшего поставщика, получение оптимальных цен, заказ правильного количества товара, эффективный способ транспортировки, минимизация потерь от бракованного товара - словом, все, где компания может снизить затраты на закупочную логистику и за счет этого добиться большей прибыли. И все инструменты, которые менеджер по закупкам использует в своей работе, существуют именно для того, чтобы помогать ему принимать правильные решения и контролировать процесс движения товара.

Функции и обязанности менеджера по закупке в разных компаниях могут варьироваться. Исследователи выделяют следующие модели закупщиков (Клименко А. Мотивация или имитация? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):

Модель «исполнитель»

Когда объем производства или объем будущих продаж по каждому наименованию товаров известен с высокой степенью достоверности, ключевая задача менеджера по закупкам сводится исключительно к строгому выполнению плана закупок.

Модель «эксперт»

Задача эксперта - найти товары, которые будут реализованы в течение короткого периода времени.

Модель «гений»

Задача «гения» - найти продавца, готового предоставить товар самого высокого качества по самым низким ценам и предложить огромные отсрочки оплаты, а лучше всего - оплату по
факту реализации и с правом возврата непроданных экземпляров.

Модель «логист»

Иногда ввиду особенностей некоторых рынков, а также масштаба и возраста компании задачи нахождения поставщиков, поиска наиболее низких цен не являются основными для отдела
закупок. Все поставщики известны, условия оговорены и не подлежат серьезным изменениям. В такой ситуации основной задачей менеджера по закупкам становится оптимизация, т. е. обеспечение поступления ресурсов в соответствии с логистическим правилом «Семь Н».

Прежде чем вводить систему мотивации менеджеров по закупкам, компания должна выработать четкую закупочную политику. В зависимости от предпочтительной для реализации этой политики модели закупщиков («эксперт», «исполнитель» и т. д.) необходимо подбирать персонал, создавать систему его контроля и использовать показатели системы мотивации.

Основная цель менеджера по закупкам заключается в обеспечении производственного или торгового процесса компании ресурсами (товарами и услугами).

Для достижения этой цели менеджер по закупкам выполняет следующие функции:

• Обеспечивает наличие товара в оптимальном количестве и ассортименте.
• Обеспечивает плановые показатели по оборачиваемости товарных групп.
• Составляет заказы поставщикам.
• Отслеживает выполнение заказа.
• Регулярно производит мониторинг наличия и продаж по товарам повышенного спроса с целью предотвращения их дефицита.
• Изучает новые предложения поставщиков, конъюнктуру рынка.
• Обобщает и доводит полученную информацию до руководства.

Своевременно информирует подразделения компании о новых предложениях и поступлениях товаров, обеспечивает наличие необходимой информации о товарах в информационно-учетной системе компании.

В зависимости от выполняемых задач определяются области профессиональных знаний и умений.

Менеджер по закупкам должен знать :

• методы управления финансовыми потоками в логистике;
• все составляющие договора на поставку;
• факторы, учитываемые при выборе поставщика и перевозчика;
• способы повышения эффективности управления закупками с помощью информационных технологий;
• применение электронного обмена данными при взаимодействии с поставщиками;
• методы закупок;
• операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка»;
• функции, осуществляемые различными посредниками в процессе выполнения заказов;
• порядок составления договора;
• санкции, применяемые в случае невыполнения условий договора;
• этику делового общения.

Менеджер по закупкам должен уметь:

• обоснованно выбирать лучшие условия поставки;
• правильно оформлять необходимые документы;
• налаживать взаимодействие отдела закупок с другими отделами;
• оценивать и выбирать поставщика;
• получать и анализировать информацию об ассортименте товаров, предлагаемых поставщиками;
• делать обзор рынка поставщиков;
• анализировать надежность поставщика;
• анализировать условия поставки, предлагаемые поставщиками;
• вести переговоры с поставщиками (в части определения цен, условий поставки и пр.);
• сравнивать предложения, полученные от разных поставщиков;
• анализировать и составлять договоры;
• выстраивать прочные деловые отношения с поставщиками, укрепляющие имидж и репутацию своей компании;
• своевременно исполнять все договоренности с поставщиками, не оставлять без решения ни один вопрос;
• принимать меры к погашению задолженности в расчетах с поставщиками.

Для успешного выполнения профессиональных обязанностей закупщику важно иметь аналитический склад ума, системное мышление, быть внимательным, способным эффективно действовать в стрессовых ситуациях, контролировать свою деятельность, уметь планировать и расставлять приоритеты, иметь большой активный словарный запас и уметь доходчиво донести свою мысль до людей с разным уровнем образования.

Особое место занимают коммуникативные умения и навыки, такие как убеждение, ведение переговоров, владение основными техниками общения, способность пойти на компромисс (с поставщиками и другими отделами компании), активность, настойчивость, умение добиваться своей цели, ответственность и порядочность, стрессоустойчивость, выдержка и терпение в конфликтных ситуациях.

Менеджер по закупкам работает с большими объемами информации. Это информация о поставщиках, о порядке поставки, транспортировки и оплаты. Аналитическая деятельность менеджера по закупкам заключается в сопоставлении цены, качества, сроков поставки и выборе оптимального варианта; в анализе рынка продукции. При этом особое место занимает процесс принятия решений в сжатые сроки.

Менеджер по закупкам работает в офисе. В основном его деятельность осуществляется с помощью таких средств, как телефон, факс, интернет, компьютер (работа с профессиональными программами, с базами данных, с интернетом; написание отчетов и т. д.).

Сложными для большинства профессионалов в области закупочной логистики являются конфликты с отделом продаж (производственным отделом), проблемы взаимодействия с трудными поставщиками (например, с монополистами на рынке).

Направлениями повышения квалификации менеджера по закупкам являются: совершенствование методов профессионального общения; обучение навыкам ведения переговоров; овладение навыками планирования рабочего дня и организации закупочного процесса; развитие командной работы; совершенствование знаний в области производства продукции, изучение типов и видов продукции, спроса покупателей и технологий продаж, юридических аспектов закупочной деятельности.

Оценка и мотивация менеджера по закупкам

Важным аспектом организации работы менеджера по закупкам является разработка и реализация системы мотивации его труда. В ходе разработки компания определяет, какие показатели будут влиять на зарплату менеджеров по закупкам, устанавливает количественные показатели и механизмы расчета заработной платы на основе принятых показателей. После этого компания должна довести свою политику в области оплаты труда до закупщиков и ввести в действие систему мотивации.

Мотивация закупщика должна вытекать из его функциональных обязанностей и полномочий. Система мотивации менеджера по закупкам, как правило, базируется на следующих показателях:

• выполнение плана закупок;
• динамика уровня цен на закупленные товары;
• оборачиваемость закупленных товаров;
• процент выполнения заявок на закупку товаров.

В зависимости от специфики бизнеса к перечисленным выше можно добавить следующие показатели: процент брака в поставляемой продукции, процент не полностью выполненных заявок на ресурсы, процент рекламаций и т. п.

Все показатели системы мотивации закупщика должны быть связаны с теми результатами закупочной деятельности, на которые он реально может влиять (т. е. которые зависят именно от его работы).

Кроме того, эти показатели должны быть важными для конкретного предприятия (например, снижение поступления брака, рост оборачиваемости запасов). Как показывает практика, оклад менеджера по закупкам составляет не менее 50% от общего вознаграждения. Премиальная часть рассчитывается по установленным заранее показателям оценки работы.
В табллице ниже приведены показатели оценки менеджера по закупкам розничной торговой компании (44 - Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 218–219).

Важным показателем оценки менеджера по закупкам является соблюдение им профессиональных этических норм.

Профессиональная этика закупщиков включает такие аспекты взаимоотношений с поставщиками, как:

• соблюдение интересов своей компании;
• конфиденциальность информации;
• честная конкуренция;
• отношение к деловым подаркам от поставщиков.

Существуют следующие мнения о допустимости подарков от поставщиков:

1. Закупщики не имеют права принимать подарки, полученные подарки должны быть возвращены.
2. Закупщики могут оставлять у себя подарки рекламного характера, например, ручки, календари, блокноты и др.
3. Закупщики должны сами решать, является ли подарок знаком внимания, доброжелательности или имеет место попытка коммерческого подкупа.

При любом из выбранных вариантов в компании целесообразно проводить беседы с закупщиками, в ходе которых напоминать им о существовании в компании этических норм, объяснять необходимость их соблюдения.

В качестве иллюстрации важности этической стороны закупочной логистики приведем стандарты закупочной деятельности, сформулированные Институтом управления поставками (США) (Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. С. 797.) :

1. В первую очередь соблюдать интересы своей компании.
2. Быть открытым для советов и консультаций коллег.
3. Осуществлять закупки, учитывая только интересы своей компании и разумно тратя каждый доллар.
4. Активно овладевать знаниями о закупаемых материалах и производственных процессах.
5. Работать честно и открыто, отвергая любые формы взяточничества.
   Демонстрировать доброжелательное отношение ко всем, кто того заслуживает.
6. Уважать и требовать уважения от других к своим обязанностям.
7. Избегать конфликтов.
8. По мере возникновения потребности помогать и консультировать коллег.
9. Сотрудничать со всеми организациями и конкретными людьми, которые призваны повышать статус данной профессии.

Информационное обеспечение отдела закупок

Для управления закупочной логистикой предприятие должно иметь информационные системы управления показателями ее функционирования. Они должны обеспечивать возможность тщательного анализа и контроля выполнения бизнес-процесса «Закупка».

Существенную помощь в проведении анализа процесса снабжения компании ресурсами, формировании заказов поставщикам можно получить, используя правильно выбранное программное обеспечение. При этом необходимо обратить внимание на возможности программы формировать аналитические отчеты. Каждое предприятие с помощью компьютерной информационной системы формирует свой комплекс отчетности по закупкам исходя из целей и задач, сформулированных высшим менеджментом.

Как показывает практика, распространены отчеты и показатели, которые отражают следующие аспекты закупочной деятельности:

1. Рыночные условия закупок:
   • изменение цен на закупаемые товары;
   • изменения в соотношении спроса-предложения на рынке;
   • прогнозы динамики рынка закупаемых товаров.
2. Анализ затрат на товарные запасы:
   • инвестиции в товарные запасы;
   • дневные (декадные, ежемесячные) поставки и заказанный объем поставок по основным товарным группам;
   • оборачиваемость по группам закупаемых товаров;
   • анализ полученных скидок;
   • анализ сверхнормативных запасов.
3. Эффективность закупочных операций:
   • анализ качества закупаемых товаров;
   • доля поставок, выполненных вовремя;
   • анализ случаев отсутствия нужных товаров на складе;
   • число изменений, внесенных в заказы;
   • время доставки закупленных товаров;
   • производительность труда работников отдела закупок;
   • изменения цен, произошедшие в результате переговоров, проведенной аналитической работы, улучшения упаковки, рационализации перевозки и пр.;
   • транспортные издержки.
4. Надежность поставщиков:
   • доля просроченных поставок и отказов от поставки;
   • потери от упущенных продаж;
   • доля не полностью выполненных поставок;
   • качество транспортных услуг, предоставленных поставщиками и перевозчиками.

Приведенные выше показатели контроля и оценки закупочной логистики являются необходимой частью информационной поддержки управления цепями поставок.

Аналитические возможности информационно-компьютерных систем должны давать менеджерам по закупкам полную и четкую картину всех показателей, связанных с закупочной деятельностью. Так, нормативы минимальных запасов используются для контроля уровня запасов и являются основой для формирования автоматических заказов поставщикам. При использовании автоматических заказов менеджер по закупкам тратит время только на корректировку сформированных заказов, что существенно сокращает затраты времени, так как ему не требуется просматривать остатки товаров.

С помощью программного обеспечения процессов закупочной логистики проводится систематический анализ конъюнктуры рынка и работы поставщиков товаров. Это обеспечивает компанию-покупателя полной информацией об условиях закупки необходимых товаров и дает возможность принимать оптимальные закупочные решения.

Компьютерные системы должны обеспечивать возможность прогнозирования вероятного дефицита товаров, который может привести к сбоям в торговом процессе, к упущенным продажам, а следовательно, к росту издержек и снижению прибыли. Заблаговременно полученная от поставщиков информация о возможных перебоях в поставках позволяет подготовиться к ним заранее и минимизировать возможные потери.

Современные компьютерные системы должны усиливать информационную интеграцию компании со своими поставщиками, повышать уровень сотрудничества между сторонами, входящими в цепь поставок продукции, снижать транзакционные издержки.

Большинство программных продуктов, автоматизирующих управление закупками и входящих, как правило, в компьютерную информационную систему, содержат модуль «Закупки», который выполняет следующие основные функции:

• Мониторинг договорных отношений с поставщиками и перевозчиками. Контроль выполнения обязательств по оплате поставок.
• Отслеживание выполнения графика доставки с прогнозированием времени поступления товаров на склад.
• Генерация документов, необходимых для приемки товаров на склад, с автоматическим распределением по материально ответственным лицам.
• Выставление претензий поставщику (перевозчику, экспедитору) по номенклатуре, количеству и качеству поставляемой продукции.
• Автоматизация всех операций по приходу, расходу и внутреннему перемещению материальных ценностей на складах.
• Учет всех операций с помощью карточек складского учета, заполняемых автоматически на основании первичных документов.
• Учет материальных ценностей в различных единицах измерения.
• Ведение складских операций согласно действующим правилам бухгалтерского учета.
• Ведение списка материально ответственных лиц с закреплением по складам и группам материальных ценностей.
• Учет актов инвентаризации и генерация инвентаризационной описи.
• Полная оперативная информация о количестве, качестве, сроке годности, адресе хранения, поставщике и перевозчике (экспедиторе) каждого наименования закупленного товара в любой момент времени.
• Предоставление информации о сверхнормативных и дефицитных запасах.

Компьютерные информационные системы обеспечивают хранение и использование информации о действующих договорах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарной классификации закупаемых брендов, реестре поставщиков.

Для формирования базы поставщиков товаров необходимым условием является постоянный мониторинг показателей их функционирования. Информационная система компании должна позволять вести историю каждого поставщика и данные, отражающие динамику показателей эффективности. В этой базе данных накапливается информация о потенциальных поставщиках для реализации процедуры выбора и перехода на работу с другим поставщиком.

В базе данных поставщиков, кроме названия каждого поставщика, должны храниться:

• контактные данные конкретных сотрудников компании поставщика;
• банковские реквизиты;
• условия работы, скидки, бонусы и другие договоренности, причем с историей их развития;
• прайс-листы, по которым осуществлялись закупки;
• история всех заказов у поставщика с имеющимися по ним возвратами, браком, просрочками и недопоставками;
• текущий и максимальный товарные кредиты, сроки оплаты;
• наименования поставляемых товаров;
• цена или диапазон цен в зависимости от скидок, предоставляемых за объем закупок, условия оплаты и т. д.;
• упаковка или другие данные, важные для транспортировки товаров.

После того как заказ на закупку отправлен поставщику, с помощью информационной системы менеджер по закупкам должен иметь возможность контролировать ход его выполнения. При этом регистрируются все отклонения в выполнении обязательств поставщиками, чтобы менеджер мог оценить качество их работы. После получения предприятием заказанных товаров в информационную систему отдела закупок вводятся новые сведения. Эта операция включает ведение базы документов:

• журнала заказов, в котором ведется учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа (выполнен, выполнен не полностью, не выполнен);
• реестра заказов на закупку, содержащего копии всех заказов на закупку;
• товарного реестра, показывающего все закупки каждого товара (дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку);
• реестра поставщика, отображающего все произведенные у него закупки.

Не менее важным аспектом информационного обеспечения закупочной логистики является управление внутренними потоками информации, циркулирующими между подразделениями предприятия.

В качестве примера в таблице ниже приведены информационные потоки, существующие между отделом закупок и складом (отделом приема) (Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 386.)

Отметим, что в торговых предприятиях информационный обмен усложняется в связи с широким ассортиментом товаров, их быстрым обновлением и сложной структурой описания каждого наименования товара. В связи с этим основными особенностями приемки товаров в торговых компаниях являются:

• наличие большого количества поставщиков;
• разные условия упаковок;
• загрузка транспортных средств в навал (в коробах, без применения механизированных средств разгрузки) и на паллетах;
• прием продукции с пересчетом не только количества мест, но и по единицам продукции в упаковках;
• разнообразие транспортных средств, доставляющих товары;
• несоблюдение сроков доставки;
• различные требования поставщиков к порядку приема продукции, определению бракованной продукции и порядку предъявления рекламаций;
• различный состав пакета документов, сопровождающих товары.

Указанные особенности до сих пор не позволяют создать единую технологию работы со всеми поставщиками, сформировать единое информационное пространство и добиться единого документооборота, что снижает качество закупочной логистики.

Таким образом, важным направлением является улучшение информационного обеспечения закупочной логистики, что позволит компаниям создать интегрированные цепи поставок, обеспечивающие минимизацию затрат, сформировать единое информационное пространство и единый порядок документооборота.

Начинающим заказчикам полезно знать, кто подпадает под действие закона 223-ФЗ . Об этом сказано в ст. 1 Закона о закупках отдельными видами юрлиц. Сюда относятся госкорпорации, госкомпании, публично-правовые компании, субъекты естественных монополий, организации, работающие в сферах электроснабжения, газоснабжения, теплоснабжения, водоснабжения, водоотведения и т.д., автономные учреждения, хозяйственные общества, доля участия государства в которых превышает 50%. Кроме того, в числе заказчиков - дочерние общества, в уставном капитале которых более 50% принадлежит также руководствуются бюджетные учреждения и унитарные предприятия, но при условии, что они опубликовали в ЕИС положение о закупках. Правило действует для закупочных процедур:

• за счет грантов и субсидий;
• за счет собственного дохода;
• в которых БУ выступают исполнителем по контракту и привлекают третьих лиц для выполнения своих обязательств.

Благодарим за прохождение теста.
Мы уже знаем результат, узнайте и Вы ↓
Узнать результат

Кроме перечисленных юрлиц под действие 223-ФЗ подпадают федеральные унитарные предприятия, которые имеют существенное значение для обороноспособности и безопасности государства. Порядок проведения закупок заказчики устанавливают в своем положении. Закон 223-ФЗ регламентирует:

• общие правила конкурентных закупок;
• алгоритм проведения электронных процедур;
• требования к закрытым закупкам;
• требования к закупкам у едпоставщика;
• ведение реестров договоров, недобросовестных поставщиков;
• ведомственный контроль за деятельностью заказчиков и прочие моменты.

Изменения 2020 года по 44-ФЗ и 223-ФЗ

В ходе вебинара Вы узнаете:
☆ Что поменяется в планировании закупок на 2020 год;
☆ Как будет проходить контроль по новым правилам;
☆ Новые проекты по изменению нацрежима;
☆ Что делать с типовой документацией.

С чего начать

Рассмотрим план действий для начинающих заказчиков по 223-ФЗ. Необходимо последовательно пройти следующие этапы:

1. получить электронную цифровую подпись;
2. зарегистрироваться на официальном сайте госзакупок (ЕИС);
3. пройти базовое обучение по ЕИС или изучить базу знаний самостоятельно;
4. разработать и разместить положение о закупках;
5. составить план закупок;
6. пройти обучение закупкам по 223-ФЗ для чайников. Это можно сделать в это можно в Высшей школе Госзакупок по ссылке ниже.

В положении о закупках укажите:

• способы закупки;
• порядок проведения торгов;
• критерии отбора заявок;
• все сроки;
• порядок заключения договоров;
• порядок приемки и оплаты;
• меры ответственности сторон;
• порядок разрешения споров.

Заказчики, которые закупают товары, работы, услуги по Закону № 223-ФЗ, должны разработать и разместить в ЕИС положение о закупке. Не опубликуете документ – будете работать по правилам Закона № 44-ФЗ. Если учредитель или собственник имущества организации принял типовое положение, свой документ разработайте на основе типового. Читайте, что написать в положении о закупке и как опубликовать его в ЕИС.

В 223-ФЗ указаны способы конкурентных закупок: конкурс, аукцион, запрос предложений, запрос котировок. Но заказчики могут использовать и другие, если включат их в положения. При этом стоит помнить, что некоторые товары, работы и услуги необходимо закупать только в электронной форме.

Обратите внимание, что бюджетные и автономные учреждения, МУПы, ГУПы, а также дочерние компании заказчиков должны применять типовые положения. Типовое положение о закупке по 223-ФЗ должно содержать как минимум три неизменяемые части:

• порядок подготовки к процедуре и регламент ее проведения;
• способы закупок и условия их применения;
• срок заключения договора.

О том, могут ли вноситься правки в другие разделы, организация, которая разработала положение, должна указать в приказе о присоединении.

Еще один момент, о котором нужно знать начинающему заказчику: перед началом закупки необходимо создать комиссию. Делать это заказчиков обязали с 2018 года. Чем занимаются члены комиссии:

• участвуют в подготовке извещения и документации;
• проверяют поданные заявки на соответствие требованиям и условиям документации;
• отвечают на запросы разъяснений документации;
• привлекают экспертов для оценки заявок или делать это своими силами;
• принимают решения о проведении переторжки /уторговывания;
• проводят переговоры с участниками;
• выбирают победителя;
• принимают решения об отказе от процедуры и т.д.

Комиссия должна состоять минимум из 5 членов. Рекомендуется включать в состав специалистов, чья деятельность как-то связана с предметом закупки. Создать комиссию поможет рекомендация системы Госзаказ с примерами из практики заказчиков и шаблонами документов.

223-ФЗ для чайников: таблица сроков

Как работать на тендерах с особыми условиями. 12 интересных способов закупок по 223-ФЗ

Существуют «классические» понятные конкурсы и аукционы, но иногда можно встретить довольно экзотические наименования, типа «комплексная закупка» или «консолидированный отбор». Но не пугайтесь. Заказчик действительно имеет право предусмотреть в положении о закупке иные, помимо конкурса или аукциона, способы закупки (ч. 3 ст. 3 Закона № 223-ФЗ). При этом заказчик обязан установить в Положении о закупке порядок закупки любым способом - то есть как именно он проводит ее.

Просто о сложном для начинающих поставщиков по 223-ФЗ

Что делать начинающему поставщику, чтобы начать участвовать в закупках? Как и заказчикам, рекомендуем пройти базовое обучение по закупочным процедурам 223 закона, чтобы иметь представление об их правилах, типах, о порядке подачи и критериях оценки заявок и др.

Необходимо получить электронную цифровую подпись, настроить рабочее место и приступать к поиску процедур. Большинство закупок проводятся в электронной форме. Чтобы в них участвовать, необходимо получить аккредитацию на той площадке, на которой проводится закупка. Об этом можно прочитать в извещении.

Изменениями 2019 года

Далее расскажем о последних изменениях в 223-ФЗ. В частности, они коснулись обеспечения заявок - это сумма, которую участник вносит при подаче заявки, чтобы подтвердить серьезность намерений. Требовать обеспечение заявки заказчики могут, если начальная цена договора превышает 5 млн руб. Его размер не может превышать 5% от начальной цены договора.

В положении заказчики должны указать, какие способы конкурентных закупок будут использовать, а также прописать, в каких случаях применяют неконкурентные типы процедур. Все закупки в электронной форме по умолчанию. Однако в положении заказчик вправе указать, какие процедуры останутся бумажными. Что касается конкурентных закупок среди МСП, они в обязательном порядке проводятся в электронном виде.

Указывать товарный знак и страну производства в документации заказчикам запретили. Считается, что это ограничивает конкуренцию. Если указываете ТЗ, не забудьте приписать «или эквивалент». Эту фразу можно использовать в следующих случаях:

• товар другой марки не совместим с продукцией заказчика;
• закупаются запасные части и расходные материалы к оборудованию определенной марки;
• закупаются товары для исполнения госконтракта;
• условие о товарном знаке предусмотрено международным договором, в рамках которого проводится закупка.

Важно, что разрабатывать документацию заказчики должны ко всем закупкам за исключением запроса котировок. По новым требованиям необходимо указывать цену договора или ее формулу, а также требования к участникам закупки и привлекаемым ими субподрядчикам, необходимые для участия документов.

Формирование нормативной базы для организации процесса закупок по 223-ФЗ

Очень важно познакомить заказчиков с нормативной базой для закупок по 223-ФЗ и опытом процесса организации закупок на примере ОАО «Банк Москвы», осветить сложности, проблемные зоны и этапы. Главная задача — найти оптимальное и успешное решение всех вопросов, выявив «плюсы» и «минусы» данной модели. Работа с этим процессом успешна, но ее также можно назвать и творческой. Постоянно вносятся изменения в 223-ФЗ, а также используются новые решения.

Если компания только встает на путь 223-ФЗ, то ей необходимо пройти регистрацию на таких площадках как Госуслуги, Госзакупки, а также на аккредитованных торговых площадках. Без этого невозможно начать свою деятельность по 223-ФЗ. Именно там размещаются все нормативные документы, которые необходимо публиковать по закону. Все торговые действия осуществляются только там и нигде больше.

С площадками процесс довольно простой, ведь они уже давно дают консультации пользователям, подробно и популярно объясняя все тонкости системы.

Сам процесс регистрации не является сложным. Как известно, на подготовительный этап всегда нужно закладывать дополнительное время. Это нужно для того, чтобы утвердить положения и подготовить документы по стандартам торговых площадок.

После аккредитации на торговой площадке сразу необходимо разместить положение о закупках компании. Этот документ подлежит обязательной публикации в открытом доступе.

Это основополагающий (условно внешний) документ каждой организации, во исполнение 223-ФЗ регулирующий закупочную деятельность и содержащий:

• термины, определения, общие положения;
• требования к информационному обеспечению закупок (включая перечень и сроки размещения информации в Единой информационной системе (ЕИС));
• требования к участникам процедур закупки и предоставляемой ими документации;
• требования к закупке, способы и формы процедур закупки (включая описание порядка проведения и условий применения способов закупки - осуществляемых путем проведения конкурса, аукциона, запроса котировок, запроса предложений, закупки у единственного поставщика и иными способами (до утверждения изменений в 223-ФЗ ограничивающих разнообразие способов);
• порядок заключения и исполнения договоров, а также иные связанные с обеспечением Закупки положения;
• законом определено, кем утверждается («Банк Москвы» - Совет директоров).

Также важно разместить план закупок. Пока компания не размещает эти документы, она не считается работающей по 223-ФЗ. Все, что включается в эти документы, всегда просматривается контролирующими органами. Плану закупок и положению о закупках нужно уделить особое внимание. Эксперты советуют взять положение о закупках какой-то крупной компании, близкой по специфике. Оно будет полным и исчерпывающим — его можно смело брать за основу, ведь опыт компании здесь трудно переоценить: там прописаны все этапы процедур, условия доступа участников и многие другие моменты.

Положение о Тендерной комиссии (комиссии по закупкам). Состав Тендерной комиссии.

Это документ, определяющий цели, задачи, функции, полномочия, обязанности и ответственность членов комиссии, порядок организации и проведения.

• Законом не определено, кем утверждается («Банк Москвы» - Правление Банка)

Порядок взаимодействия подразделений при осуществлении закупочной деятельности.

Это документ, определяющий весь внутренний процесс осуществления закупок от инициирования потребности до отчетности по исполнению договоров.

• Законом не определено, кем утверждается («Банк Москвы» - Приказом Президента банка)

Также существуют документы, которые помогут грамотно сформировать процесс закупочной деятельности:

• Правила формирования начальной (максимальной) цены. Этот документ полезен с точки зрения методики формирования цены договора. Он будет полезен исполнителям.
• Положение о планировании и организации контроля исполнения бюджета и Плана закупок .
• Методика оценки и сопоставления заявок . Он используется на определенном этапе, когда есть оценка итогов.
• Положение о заключении хозяйственных договоров. Регламентирует процесс подготовки типовых договоров компании. Определяет специфику формирования договоров.
• Стандарт по расчету эффективности закупок. Показатель краткосрочной и долгосрочной перспективы закупок.

Чем больше закупки будут регламентированы, тем проще будет работать всем сотрудникам компании.

Внутренние системы и инструменты оптимизации закупочной деятельности

• Разработка типовых форм документов с инструкциями по их заполнению. Это поможет предусмотреть максимально типовые формы документов и максимально типовые предметы закупок. Типовые формы были взяты из версии Word, паролем были защищены определенные поля, был регламентирован процесс работы с исполнителями и процесс проверки подразделений. Это минимизирует вероятность ошибок и упрощает процесс подготовки документов сотрудниками.
• Максимальная детализация и регламентация процесса закупок.
• Внедрение специальных платформ для закупок/доработка имеющихся (SAS, 1С, «Когнитив», LanDocs, «СДО-Закупки» и т.д. и т.п.).
• Автоматизация маршрутов согласований, последовательность, контроль версионности, фиксация заключений и возможных рисков.
• Корпоративный портал/общий сетевой ресурс.

Не все компании могут позволить себе автоматизацию систем. Всегда можно упростить процессы закупок, а также доработать существующую базу. «Банк Москвы» не закупал программы, работа была начала с традиционного бумажного документооборота, который затем стал электронным в системе LanDocs. Важно максимально уходить от бумажной работы, оптимизировав процесс, ведь цикл закупочной деятельности масштабный, а также контролирующие органы могут делать проверки, при которых предоставление электронных документов будет наиболее эффективным.

Эффективность внедрения специальных электронных систем:

• Полная база сведений по закупкам, в том числе для формирования статистических данных для перспективного анализа факторов, влияющих на эффективность закупок, в зависимости от их специфики, сроков проведения/исполнения договора, сезонности, критериев оценки и иных параметров.
• Контроль полного цикла для более глубокого анализа закупочной деятельности. Определение максимальной эффективности не только в моменте проведения закупки, получения оптимального предложения на рынке, но и в период исполнения договора, в т.ч. соблюдения сроков, возможно, учета штрафов/пени и прочих гарантийных обязательств влияющих на общую эффективность закупочной деятельности, а также качество исполнения обязательств и принятия решений по оптимизации расходов на ином уровне.
• Минимизация трудозатрат на механическую деятельность ответственных за закупки подразделений, высвобождение ресурсов на стратегические задачи по максимальной оптимизации закупок.
• Возможность формирования отчетности по заключенным договорам и их исполнению, ежемесячной, отчетности по СМПС, что также минимизирует трудозатраты и вероятность технических ошибок при формировании отчетов в ручном режиме.
• Возможность заключения договоров в электронной форме посредством ЕЭТП, для оптимизации сбора и размещения сведений в реестре договоров, а также по исполнению.

Участники, их полномочия и ответственность в общем процессе закупок.

Особенности закупок в региональной сети.

В любой организации при проведении процедур закупок выделяются 3 основных группы. Это самостоятельные подразделения, формирующие потребность в товарах/работах/услугах в целях обеспечения деятельности организации.

Инициирующие/ исполняющие подразделения. Это те, у кого возникает потребность закупок и те, у кого есть бюджет, то есть бюджетодержатели. Они формируют потребность в товарах, работах, услугах в целях обеспечения деятельности организации и отвечают за осуществление закупок по направлениям, относящимся к компетенции таких подразделений в рамках утвержденного бюджета, и осуществляют сопровождение договоров закупки. Чаще всего эти подразделения направляют остальным техническое задание. Весь процесс закупочной документации лежит на лицах, которые отвечают за соблюдение 223-ФЗ.

Согласующие подразделения. Это любая финансовая служба. Осуществляют согласование документации процедуры закупки в рамках своей компетенции.

Уполномоченные органы/лица. Коллегиальный орган (в том числе Тендерная комиссии/должностное лицо (руководитель самостоятельного структурного подразделения), Закупщик, которому предоставлены полномочия принимать решения по процедурам закупки в пределах своей компетенции в соответствии с нормативными актами и распорядительными документами.

Если резюмировать, то это 3 основных субъекта: первый инициирует закупки и планирует их, второй согласовывает, третий несет ответственность за принятые решения.

Отдел по работе с поставщиками

Он занимается закупками по 223-ФЗ и совмещает экономическую и юридическую функции. В «Банке Москвы» он существует с 2013 года и сначала работал в составе 1 специалиста. Процесс создания такого отдела всегда непростой, ведь многим организациям кажется, что ничего существенного в плане документов ничего не должно происходить, что важно лишь соблюдать 223-ФЗ. Но важно знать специфику работы и постоянно расширять штат для эффективной работы. Важно разделять специфику внутри отдела, а также иметь в штате менеджеров по специальным закупкам (категорийных менеджеров). Помимо общих требований 223-ФЗ и экономических знаний они владеют спецификой самого предмета. Они могут давать рекомендации, проводить переговоры с другими структурами. Также существует важная позиция специалиста по сопровождению закупок. Это те люди, которые детально знают все нюансы торговых площадок, публикуют информацию и отчеты, разбираются в ЕИС, занимаются планом закупок и выполняют иные функции.

Деятельность отдела по работе с поставщиками:

• осуществляет проверку корректности заполнения Плана закупок/внесения изменений в План закупок, консолидирует, выносит на утверждение ТК и размещает в ЕИС;
• осуществляет мониторинг, управление и контроль за процессом закупочной деятельности, включая согласование форм и способов закупок и закупочной документации в соответствии с требованиями законодательства РФ и нормативными распорядительными документами;
• осуществляет проверку документации процедуры закупки/ПКО на корректность заполнения в соответствии с утвержденными типовыми формами, в том числе согласовывает методику и оценку заявок, требования к претендентам/участникам процедуры закупки/ПКО;
• проводит вскрытие конвертов с заявками на участие, правильность произведенной оценки и сопоставления заявок и подведения итогов; принимает решения и утверждает документы в соответствии с делегированными полномочиями ТК;
• осуществляет информационное сопровождение закупочной деятельности в соответствии с Положением о закупках и законодательством РФ. Участвует в проведении переговоров с поставщиками;
• консолидирует и размещает в ЕИС/предоставляет в Федеральную службу государственной статистики, Федеральное агентство по управлению государственным имуществом отчетность о договорах, заключенных по результатам процедур закупок, и отчетность о закупочной деятельности;
• формирует внутреннюю отчетность для руководства об эффективности закупочной деятельности;
• формирует заключение при вынесении вопросов на коллегиальные органы об утверждении закупки у единственного поставщика;
• формирует и инициирует утверждение нормативной и методологической базы, регулирующей вопросы процедур закупок;
• несет ответственность за своевременную актуализацию информации на корпоративном портале.

Участники, их полномочия и ответственность в общем процессе закупок. Особенности закупок в региональной сети

Согласование закупок в каждой организации проходит по-своему: все зависит от того, как компания прописывает свои процессы на бумаге. Строгих ограничений по тому, как организовывать закупки внутри компании, 223-ФЗ не дает. Но регламенты об этой деятельности должны быть - это важно, в первую очередь, для сотрудников компании и эффективности их работы.

К примеру, в «Банке Москвы» существовали пороговые значения, при которых должны оформляться договоры. До указанной суммы допускается оплата по счетам без оформления договора. Это может быть порог до 100 000 рублей или 500 000 рублей.

Также существует практика делегирования на филиалы. Например, это установление разных пороговых сумм, при которых филиалы могут проводить закупки самостоятельно.

Закупочная деятельность. Этапы.

Планирование и инициирование процедур закупок. Это и формирование бюджета, и плана закупок. Как известно, с 2016 года невозможно совершить закупку без публикации структурированного плана закупок на год вперед. Каждая закупка прикрепляется к строке плана. Перспективное планирование процедур закупок в Банке осуществляется путем формирования Плана закупок, периодом планирования которого является календарный год или иной срок, установленный законодательством РФ, в случаях закупки инновационной продукции. В период действия Плана закупок, в связи с производственной необходимостью, в случаях, предусмотренных законодательством РФ, в План закупок допускается вносить изменения.

В соответствии с Постановлением Правительства РФ №932 есть моменты, когда изменения можно не вносить. Это случай, когда сумма меняется всего на 10% от ранее заявленной, если меняется форма закупки и иные моменты. План закупок публикуется до 31 декабря и действует весь следующий календарный год.

Планирование закупок осуществляется в соответствии с бюджетом, но план закупок — это не бюджет. В План закладываются закупки, которые имеют долгосрочный характер. Сумма в Плане может быть больше запланированной на год. Но План закупки строится на основе бюджета.

В План не включаются непубликуемые закупки (до 500/100 тыс.руб.). При этом осуществляется проверка и контроль на предмет искусственного дробления (с целью ухода от 223-ФЗ), а также даются предложения по объединению закупок для получения наиболее оптимальных предложений. Не допускается инициирование и проведение закупки без включения ее в План закупки.

Если в Плане есть закупки на разные периоды, например закупка мониторов в 1 квартале и закупка мониторов в 4 квартале, то должна быть возможность соединить эти закупки для проведения более крупной. Такая закупка может быть многолотовой, если есть такая специфика. Многие заказчики знают о том, что чем больше объем закупаемого товара, тем более существенную скидку можно получить от поставщика.

• плановые корректировки на постоянной основе (ежемесячные/ежеквартальные)
• срочные/непредвиденные корректировки (делегированные полномочия)

На этапе согласования/визирования договора по итогам закупочной процедуры, в случае отсутствия/недостаточности средств в бюджете процедура подписания приостанавливается, до определения источника финансирования.

Формирование, согласование и утверждение закупочной документации; размещение закупки в ЕИС, подготовка ответов на запросы Претендентов (при необходимости), внесение изменений в закупочную документацию (при необходимости). На этом этапе возможна отмена процедуры закупки.

Процесс согласования закупочной документации в «Банке Москвы» проходить с помощью системы SDO Media. Она позволяет автоматически строить маршрут, начиная с инициирования (исполнитель направляет свой запрос в нужное подразделение закупок). Исполнитель создает заявку и отправляет ее в административный департамент. Это подразделение формирует закупочную документацию. Есть такие системы, которые позволяют это делать ровно также, как и на торговых площадках и в Единой информационной системе по шаблону. То есть это поля, которые заполняются и публикуются. Эта документация утверждается руководителем и по автоматическому маршруту идет в профильные подразделения на согласование. Важно использовать идеи IT-специалистов для доработки процессов компании, если нет возможности купить дорогостоящее программное обеспечение.

Документ, сформированный в этой системе, после утверждения руководителем, переходит в финансовую службу и бухгалтерию. Если есть замечания к документу, то он переходит обратно к исполнителю. Исполнитель, в свою очередь, дорабатывает документ и по тому же маршруту приходит обратно в эти два подразделения: финансовая служба должна видеть итоговую версию документа. Далее документ переходит в юридический департамент. Есть практика, когда юридический департамент смотрит документ в самом начале, но это опционально.

После того, как тендерная комиссия состоялась, документ может быть утвержден или не утвержден. Если требуется доработка, то документ снова направляется исполнителю, а затем секретарю тендерной комиссии.

Далее размещается протокол и происходит переадресовка в отдел по работе с поставщиками. Отдел осуществляет публикацию. В зависимости от способа закупки заполняется информация о нюансах до подведения итогов закупки. После публикации закупки на сайте исполнитель начинает контролировать закупку в ЕИС. После того, как происходит вскрытие конвертов, наглядно можно наблюдать календарь с напоминаниями об этапах процесса и начинается работа отдела по работе с поставщиками в сфере инициации подведения итогов. Но само подведение итогов остается за исполнителем. Следующий этап — проверка контрагента службой безопасности. В зависимости от суммы закупки документ отправляется либо руководителю ССП, либо на тендерную комиссию, если сумма закупки свыше 5 млн. рублей. Секретарь тендерной комиссии формирует пакет документов и выносит его на повестку заседания.

Если итоги утверждены и дополнительных операций не требуется, то происходит формирование протокола по утверждению и он направляется в отдел по работе с поставщиками для размещения. Это конечный этап по закупке — подведение итогов на сайте. Далее запускается процесс согласования договора и формирования отчетности.

Этот процесс может включать в себя и другие этапы, но здесь приведен основной перечень действий.

Дополнительно можно сказать о закупках, которые не публикуются на сайте ЕИС и не включаются в план закупок. Это закупки до 100/500 тысяч рублей. По ним предусмотрена упрощенная схема согласования. Никакая закупочная документация в таких случаях не формируется. Согласование проходит только по начальному этапу (исполнитель-профильная служба-бухгалтерия-финансовая служба-юридический департамент). Но здесь важно избежать дробления закупок. Этап проверки финансовым департаментом проводится тщательно, поэтому происходит выявление закупок, которые можно объединить.

Контролирующие подразделения проверяют наличие искусственного «дробления». Если будет обнаружена заведомо специальная разбивка закупок на мелкие даже с различными контрагентами, при превышении 500 (100) тыс. рублей очередная закупка проводится в соответствии с требованиями нормативным документов, применяемым к закупкам свыше 500 (100) тыс. рублей.

Инициирование закупок, включенных в План закупок, осуществляется за 30 календарных дней до начала месяца, в котором запланирована закупка, и/или за 60 календарных дней до даты окончания срока действия договора по аналогичному предмету.

Чтобы не тормозить процесс закупок, в котором множество нюансов, «Банк Москвы» разработал протокол разногласий, который может быть оформлен на любом этапе согласования. Эти разногласия могут возникнуть между исполняющим и согласующим подразделением. Этот протокол выносится на рассмотрение комиссией или другого органа. Именно вышестоящие органы принимают решение по выбранному варианту и либо принимают риски, либо не принимают их. При проверках протокол разногласий показывает, как именно проходил процесс принятия решения.

Структура Положения тендерной комиссии в «Банке Москвы» была создана на основе полномочий членов этой комиссии. С целью оптимизации работы Тендерной комиссии и сокращения сроков проведения закупок полномочия по утверждению закупок до 5 млн. руб. делегированы руководителям подразделений.

По отдельным вопросам предусмотрена возможность принятия решения вышестоящими органами (Правление/Президент). Эти возможности нужно предусмотреть, как как бывают разные ситуации. Часто решения, принятые Правлением банка, помогали отстоять позицию в ФАС.

Исполнение и заключение договоров. По итогам процедуры заполненный проект договора согласовывается с ДБУ, ПЭД, ЮД (см. слайд 15). Предусмотрена возможность изменения условий исполнения договора перед подписанием в сторону улучшения. Этот этап нужно включить во избежание проблем в ходе заключения договора. Допускается внесение изменений при исполнении договора в части: Объем/Цена/Сроки. Если контрагент идет на это, то внесение изменений допускается. Договор не должен отличаться от итогового протокола. К примеру, можно прописать возможность изменений цен на закупки у единственного поставщика не более чем на 15%. Изменения согласовываются и утверждаются уполномоченными органами/лицами, которыми ранее было принято решение о заключении договора.

Вскрытие конвертов (кроме закупки у единственного поставщика), переторжка и постквалификация (при необходимости), запросы Участникам (при необходимости). На этом этапе могут присутствовать и участники закупки. Переторжка нужна для получения наиболее оптимальных предложений из заявок участников.

Подведение итогов и оценка эффективности закупки (кроме закупки у единственного поставщика) и утверждение Победителя закупки (кроме закупки у единственного поставщика).

Согласование и заключение договоров по итогам процедур закупок и внесение изменений в такие договоры.

Формирование, предоставление и размещение отчетности по результатам закупочной деятельности. В соответствии с требованиями 223-ФЗ и иными нормативно-правовыми актами РФ, заказчик формирует отчеты о закупочной деятельности. Также ее нужно размещать в ЕИС. Что представляет собой отчетность?

1. Сведения для реестра заключенных договоров. Подразделение заключившее договор направляет/вносит в определенную систему:

• сведения о заключенном договоре для размещения в ЕИС (размещение в течение трех дней с даты заключения договора),
• сведения о внесении изменений в части объема, цены и сроков (размещение в течение 10 дней с даты внесения указанных изменений),
• сведения о результатах исполнения договоров, заключенных по результатам закупки, в том числе оплаты договора (размещается в течение 10 дней с даты исполнения договора),
• сведения о расторжении договора, заключенного по результатам закупки.

Процесс исполнения отчетности и ее публикации должен быть строго соблюден во избежание штрафов от контролирующих органов. Существует таблица штрафов (слайд №20). Ее необходимо знать и стараться оптимизировать процесс закупок для того, чтобы избежать финансовых издержек.

Контроль исполнения договоров + размещение отчетности по договорам.

Представленная модель организации закупочной деятельности по 223-ФЗ за 3,5 года позволила:

• провести 2000 публикуемых закупок,
• повысить эффективность закупок, в т.ч. за счет получения максимального снижения от начальных (максимальных) цен в результате конкурентных процедур,
• без дополнительных затрат на дорогостоящие системы автоматизировать маршруты документооборота,
• исключить штрафы и предписания контролирующих органов в сфере закупок: на действия ОАО «Банк Москвы» было подано 10 жалоб, 0 признано обоснованными. Никаких дополнительных предписаний от контролирующих органов не было. Из этого следует, что модель «Банка Москвы» можно признать рабочей и эффективной.

Также каждая компания может создать собственный корпоративный ресурс для обмена актуальными сведениями и закупочной документацией.

Вопросы участников

Возможно ли проведение совместных торгов в рамках 223-ФЗ? Например, 2 унитарных предприятия проводят закупку по ремонту дорог.

Да, возможно. Только возможность и порядок совместных закупок должен быть прописан в Положении о закупках как одной, так и другой организации.

Есть ли ограничение по количеству закупок у единственного поставщика по 223-ФЗ?

Ограничений таких нет, но компании должны руководствоваться здравым смыслом, а также другими нормативными документами (135-ФЗ) и исключать ограничение конкуренции. Также условия закупок у единственного поставщика должны быть прописаны в Положении о закупках и нормативных документах.

Новый утвержденный план закупок. Учреждение не обязано поддерживать СМП. Заполнять этот раздел, оставить его пустым или удалить?

Удалять его не нужно: форма утверждена Постановлением Правительства. Раздел можно не заполнять, поставив в нем нули.

При формировании плана закупок, извещения и сведений формулировка закупки может измениться. Насколько критичны такие изменения?

Такие изменения критичны, так как для публикации закупки есть привязка к плану закупок. Предмет закупки берется оттуда. Такого лучше избегать, должно быть единообразие.

Как «Банк Москвы» производит пересчет стоимости валютных закупок в графе «Совокупный объем»? Это происходит автоматизированно или вручную?

Когда не было системы и план закупок формировался в таблице Exel, при формировании плана на год валюта переводилась по курсу, утвержденному Банком. Для бюджетного планирования курсы спускаются «сверху» на дату утверждения. Бюджет формируется в соответствии с этими показателями.

Срок заключения договора с ЕП после истечения 10 дней, как и после проведения процедур закупки?

Это спорный момент, так как прямого запрета нет. По конкурентным закупкам лучше максимально выдержать этот срок. Но если нужно провести быстрее, то проблем нет.

Если в положении не прописано обоснование начальной (максимальной) цены контракта и обоснование выбора поставщика при закупке у единственного поставщика. Нужно ли обосновывать выбор того или иного единственного поставщика?

Публиковать обоснование на сайте необходимости нет. Но нужно понимать, что это должно быть прописано внутри организации, то есть в положении о закупке. При проверке контролирующими органами такие обоснования должны быть предоставлены.

Если все закупки по 223-ФЗ до 100 тысяч рублей у единственного поставщика. Нужно ли создавать тендерную комиссию?

Может, она и не нужна, но должны быть уполномоченные лица, которые ответственны за утверждение закупок. Также должен быть нулевой план закупок, которые размещается на сайте.

Договор возмездного оказания услуг. Расценивать как закупку?

Да, если она не превышает порог публикуемых закупок. Такую закупку нужно просто включить в ежемесячную отчетность.

Можно ли вносить изменения в Положение о закупках? Если да, то есть сроки по размещению закупок после внесения изменений.

Вносить изменения можно, никаких ограничений нет, но есть обязанность публиковать эти изменения в установленном законом порядке (15 дней с момента утверждения).

По 44-ФЗ менять проект договора нельзя. Есть ли возможность внесения изменений в договор на стадии его подписания?

Изменения вносить можно. Но не должно быть действий, которые могут улучшить положение победителя.

Каким документом уполномочены специалисты на внесение незначительных изменений в документацию?

В «Банке Москвы» такие полномочия закреплены за тендерной комиссией.

Методика оценки размещается в составе закупочной документации каждый раз для определенного 223-ФЗ порядка оценки?

Не каждый раз. Методика оценки является дополнительным документом и используется в конкурсах, запросах предложений (там, где есть другие критерии, кроме цены).

Кто запрашивает коммерческие предложения и формирует начальную (максимальную) цену договора?

В «Банке Москвы» это делают исполнители. Процесс закупки начинается с потребности на закупку. Исполняющее подразделение готовит документацию для обоснование цены. Используются цены и условия действующего контрагента, а если закупка новая, то запрос рассылается по рынку. После получения предложений идет оценка. Структуру цены можно почерпнуть на сайте zakupki.gov. Если поставщик уникальный, то его предложение сравнить не с чем, но он также проверяется на адекватность аналогичной стоимости в другой компании.

Закупка медицинского осмотра сотрудников до 100 тысяч рублей. Какие ограничения по способу закупки у единственного поставщика? Надо ли готовить техническое задание?

Здесь закупка прямая, публиковать ее не нужно. Техническое задание нужно, если этого требуют нормативные документы для согласования договора.

Кто и как контролирует исполнение договора, а также размещение информации в ЕИС?

Исполнение договора контролирует инициатор. Он же осуществляет закупку и заключение договора. Закупщик размещает сведения в ЕИС.

Как организовано разделение ответственности между категорийными менеджерами и публикатором?

Категорийные менеджеры отвечают за суть закупки и ее наполнение. Публикаторы — за сроки размещения, контроль сроков и процедур вскрытия. Публикаторы не вникают в суть закупки и дополнительных проверок не проводят.

В процессе работы выявлены договоры до 100 тысяч рублей, не попавшие в отчетность.

Таких ситуаций быть не должно, но можно скорректировать отчеты. Эти корректировки видны. Лучше разместить договоры, чем утаить.

«Банк Москвы» работает с рамочными договорами по электроснабжению?

Все организации иногда вынуждены идти на условия контрагентов. Можно заключить договор разногласий с точки зрения внесения изменений в сам договор. Как правило, там не прописывается предельная цена, так как объем складывается по факту. По тарифу это фиксируется в плане закупок. Если есть изменения тарифов, то можно работать с ними без допсоглашений.

Отдел регламентированных закупок

10.11.2014 11:02

Введен регламент взаимодействия участников закупочного процесса АлтГТУ (Приказ №Д-345).

Регламент взаимодействия участников закупочного процесса АлтГТУ

Регламент устанавливает порядок взаимодействия подразделений АлтГТУ, участвующих в закупочной деятельности в рамках Федерального закона от 5 апреля 2013г. N 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» (с изменениями и дополнениями) и Федерального закона от 18 июля 2011 г. N 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» (с изменениями и дополнениями).

Участниками закупочного процесса являются:

1) Инициатор закупки - структурное подразделение или должностное лицо, заинтересованное в проведении данной закупки в силу того, что данная закупка призвана обеспечить выполнение его должностных обязанностей.

2) Руководитель контрактной службы — должностное лицо, назначенное в установленном порядке и обеспечивающее на профессиональной основе выбор лучшего поставщика (подрядчика, исполнителя) и соблюдение университетом требований действующего законодательства при проведении закупок.

3) Отдел регламентированных закупок — структурное подразделение, основной должностной функцией которого является проведение процедур закупок, предусмотренных законодательством РФ и включающее такие этапы как оценку закупки, возможности её проведения, эффективности проведённой закупки и результативности договорных отношений с контрагентом, выбранным по результатам закупки, и т.д.

4) Планово-финансовое управление — структурное подразделение , отвечающее за оценку возможности закупки (наличие финансовых средств у инициатора закупки, определение источника финансирования, составление плана закупок и контроль за его реализацией, и т.д.).

5) Юридический отдел — структурное подразделение, осуществляющее проверку условий контракта (договора) на соответствие требованиям действующего законодательства.

6) Управление бухгалтерского учета — структурное подразделение, уполномоченное на оплату денежных обязательств по заключенным контрактам (договорам).

7) Отдел материально-технического снабжения — структурное подразделение , уполномоченное на заключение контрактов (договоров) от имени АлтГТУ, на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг.

Полномочия между участниками, осуществляющими закупочную деятельность, распределены следующим образом:

1. Инициатор закупки анализирует собственную деятельность за предыдущий закупочный период и планы деятельности на предстоящий закупочный период с точки зрения наличия потребности в товарах (работах, услугах) в течение предстоящего закупочного периода. При наличии потребности в товарах (работах, услугах) инициатор закупки формулирует данную потребность и оценивает возможности её удовлетворения без проведения закупки (например, за счёт имеющихся складских запасов, в рамках уже заключенных договоров с поставщиками и т.п.).

В случае невозможности удовлетворения потребности в товарах (работах, услугах) за счет имеющихся в наличии возможностей, инициатор закупки доводит информацию в виде служебной записки до экономиста по закупкам планово-финансового управления с обоснованием потребности в закупке, указанием объёма, обоснованности инициированных объемов и предположительной начальной (максимальной) цены закупаемой продукции, а также сроков закупки с целью включения данной закупки в планируемый текущий объем закупок на предстоящий закупочный период.

Планово-финансовое управление осуществляет сбор заявок поступающих от структурных подразделений университета. Консолидация заявок осуществляется экономистом по закупкам планово-финансового управления еженедельно с понедельника по пятницу. В конце каждой рабочей недели консолидированные заявки передаются руководителю контрактной службы.

2. Руководитель контрактной службы оценивает необходимость в закупке, возможность её проведения, начальную (максимальную) цену закупаемой продукции, а также сроки закупки.

В случае согласования данной закупки она включается экономистом по закупкам планово-финансового управления в текущий объем закупок на предстоящий закупочный период. По результатам утверждения руководителем контрактной службы закупки потребностей инициаторов закупки экономист по закупкам планово-финансового управления формирует проекты плана закупки и плана-графика.

Сформированные проекты плана закупок и плана-графика по инициативе планово-финансового управления согласуются с отделом регламентированных закупок с участием привлечённых им структурных подразделений (юридического отдела, отделом материально-технического снабжения и т.п.).

Экономист по закупкам планово-финансового управления публикует утверждённые руководителем контрактной службы план закупок и план-график в единой информационной системе.

При возникновении необходимости внесения корректировок в утверждённый план закупок и план-график инициатор закупки обосновывает перед руководителем контрактной службы необходимость таких изменений, а экономист по закупкам планово-финансового управления в случае согласования данных изменений вносит изменения в план закупок, план-график в соответствии с действующим законодательством.

3. Если руководителем контрактной службы принято решение о проведении закупки у единственного поставщика (подрядчика, исполнителя), консолидированные заявки передаются в отдел материально-технического снабжения.

Отдел материально-технического снабжения обоснованно определяет поставщика (подрядчика, исполнителя), заключает с ним договор и оформляет комплект документов, необходимых для оплаты полученного товара (работы, услуги). Весь комплект документов согласовывается:

• с планово-финансовым управлением (п.3.2. Схемы), который определяет источник финансирования оплаты закупки с указанием статьи КОСГУ;
• с юридическим отделом, который проверяет условия контракта (договора) на соответствие требованиям действующего законодательства (п.3.3. схемы);
• с отделом регламентированных закупок, который подготавливает и размещает в ЕИС в соответствии с действующим законодательством извещение и документацию о закупке, а также ведет реестр закупок (п.3.4. схемы).

После того как товар поступает на склад, отдел материально-технического снабжения (при необходимости инициатор закупки) передает согласованный комплект документов на оплату в управление бухгалтерского учета. Если поставка товара на склад осуществлялась отделом материально-технического снабжения, то одновременно с поступлением товара об этом информируется инициатор закупки.

4. Если руководителем контрактной службы принято решение о проведении конкурентного способа определения поставщика, то консолидированные заявки передаются в отдел регламентированных закупок.

Отдел регламентированных закупок совместно с инициатором разрабатывает документацию о закупке, отражая в ней сведения, предусмотренные Законами № 44-ФЗ, №223-ФЗ.

Отдел регламентированных закупок совместно с инициатором закупки обеспечивает согласование документации с участием привлечённых им структурных подразделений (юридического отдела и планово-финансового управления) (п.п. 4.1. и 4.2. схемы, приложение № 1).

Отдел регламентированных закупок публикует в единой информационной системе извещение о закупке, документацию закупки и проект контракта (договора) в соответствии с действующим законодательством.

После публикации вышеуказанных документов отдел регламентированных закупок обеспечивает проведение закупочной процедуры, в том числе приём заявок потенциальных поставщиков (исполнителей, подрядчиков), оценку и ранжирование этих заявок в соответствии с критериями закупочной документации, выбор и объявление закупочной комиссией победителя закупки, направление контракта (договора) для подписания победителю.

После проведения закупки отдел регламентированных закупок публикует необходимую информацию, в порядке и сроки, предусмотренные действующим законодательством, а также проводит преддоговорные переговоры с поставщиком (исполнителем, подрядчиком), по итогам которых контракт (договор) подготавливается для подписания в юридическом отделе и у ответственного лица, которое утверждено приказом ректора о проведении конкурентной процедуры закупки.

После подписания контракта (договора) инициатор закупки обеспечивает его исполнение, в том числе проводит досудебное урегулирование споров совместно с юридическим отделом, контролирует соблюдение сроков оплаты, отслеживает сроки поставки (оказания услуг, выполнения работ), осуществляет приём поставленного по договору товара (услуги, работы), проверяет качество товара (услуги, работы), подписывает у уполномоченных лиц университета акты, свидетельствующие об исполнении договора.

В случаях заключения и исполнения контракта по 44-ФЗ, инициатор закупок осуществляет приемку поставленного товара (выполненной работы, оказанной услуги) совместно с приемочной комиссией.

Управление бухгалтерского учета в течение одного рабочего дня со дня поступления платежного документа к контракту (договору), заключенному в соответствии с ФЗ-44, за исключением п.4, п.5 ст.93 ФЗ-44 (закупка за счёт средств федерального бюджета на сумму до 100 и до 400 тысяч рублей), направляет в отдел регламентированных закупок копию платежного поручения, необходимого для подготовки и размещения отчета об исполнении контракта (этапа контракта) (договора).

5. Если руководителем контрактной службы принято решение о проведении закупки у единственного поставщика (подрядчика, исполнителя) самим инициатором закупки, а так же договоры на оказание преподавательских услуг, повышение квалификации, обучение работников Заказчика, инициатор закупки обоснованно определяет поставщика (подрядчика, исполнителя), заключает с ним договор и оформляет комплект документов, необходимых для оплаты полученного товара (работы, услуги). Весь комплект документов согласовывается:

• с планово-финансовым управлением (п.5.1. схемы), который определяет источник финансирования оплаты закупки с указанием статьи КОСГУ;
• с юридическим отделом, который проверяет условия контракта (договора) на соответствие требованиям действующего законодательства (п.5.2. схемы);
• с отделом регламентированных закупок, который подготавливает и размещает в ЕИС в соответствии с действующим законодательством извещение и документацию о закупке, а также ведет реестр закупок (п.5.3. схемы).

После того как товар поступает на склад, выполняется работа, оказывается услуга, и инициатор закупки передает согласованный комплект документов на оплату в управление бухгалтерского учета (п.5.4. схемы).

Оплата по контрактам (договорам), которые будут исполняться в течение длительного периода, обязательно визируются в планово-финансовом управлении, у экономиста по закупкам.

Руководитель контрактной службы совместно с профильными структурными подразделениями проводит анализ осуществлённой закупочной деятельности, результаты которого учитываются при составлении плана закупок на следующий период.

• Приложение №1:

1.1. Настоящее Положение определяет основы деятельности, цели и задачи, функции, права и ответственность отдела закупок.

1.2. Отдел закупок является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно руководителю организации.

1.3. В своей деятельности отдел закупок руководствуется действующим законодательством, нормативно-правовыми актами и методическими материалами по материально-техническому обеспечению, локальными нормативными актами, решениями органов управления организации и настоящим Положением.

1.4. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе текущего и перспективного планирования, сочетания единоначалия в решении вопросов служебной деятельности и коллегиальности при их обсуждении, персональной ответственности работников за надлежащее исполнение возложенных на них должностных обязанностей и отдельных поручений начальника отдела.

1.5. Начальник отдела закупок и другие сотрудники отдела назначаются на должности и освобождаются от занимаемых должностей приказом руководителя организации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

1.6. Квалификационные требования, функциональные обязанности, права, ответственность начальника и других сотрудников отдела регламентируются должностными инструкциями, утверждаемыми руководителем организации.

1.7. Отдел осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими службами и структурными подразделениями организации, а также в пределах своей компетенции со сторонними организациями.

2. Основные задачи отдела закупок

2.1. Снабжение всех подразделений организации необходимыми материалами требуемого качества в заданные сроки.

2.2. Организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по вопросам материально-технического снабжения и рационального использования материальных ресурсов.

2.3. Совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий.

2.4. Участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации.

2.5. Решение иных задач в соответствии с целями организации.

3. Основные функции отдела закупок

3.1. Обеспечение организации всеми необходимыми для ее деятельности материальными ресурсами требуемого качества.

3.2. Разработка предложений по рациональному использованию материальных ресурсов с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли.

3.3. Разработка проектов перспективных и текущих планов, балансов материально-технического обеспечения производства, ремонтно-эксплуатационных нужд организации и ее подразделений, создание необходимых производственных запасов на основе определения потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и др.) с использованием прогрессивных норм расхода.

3.4. Поиск возможностей и источников покрытия материально-технических потребностей организации за счет внутренних ресурсов.

3.5. Подготовка заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучение возможности и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.

3.6. Изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях мелкооптовых магазинов и оптовых ярмарок с целью выявления возможности приобретения материально-технических ресурсов в порядке оптовой торговли.

3.7. Обеспечение доставки материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, контроль их количества, качества и комплектности, организация их хранения на складах организации.

3.8. Подготовка претензий к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, контроль составления расчетов по этим претензиям, согласование с поставщиками изменений условий заключенных договоров.

3.9. Разработка стандартов организации по материально-техническому обеспечению, экономически обоснованных нормативов производственных (складских) запасов материальных ресурсов.

3.10. Контроль за состоянием запасов материалов и комплектующих изделий, оперативным регулированием производственных запасов, соблюдением лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях организации по прямому назначению.

3.11. Разработка и участие в проведении мероприятий по повышению эффективности использования материальных ресурсов, снижению затрат, связанных с их транспортировкой и хранением, использованию вторичных ресурсов и отходов производства, совершенствованию системы контроля за их расходованием, использованием местных ресурсов, выявлению и реализации излишнего сырья, материалов, оборудования и других видов материальных ресурсов.

3.12. Организация работы складского хозяйства, контроль за соблюдением необходимых условий хранения.

3.13. Механизация и автоматизация транспортно-складских операций.

3.14. Учет движения материальных ресурсов на складах организации, участие в проведении инвентаризации материальных ценностей.

3.15. Составление установленной отчетности о материально-техническом обеспечении деятельности организации.

3.16. Осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами, установленными настоящим Положением.

4. Права отдела закупок

Отдел закупок вправе:

4.1. Получать поступающие в организацию документы и иные информационные материалы по своему профилю деятельности для ознакомления, систематизированного учета и использования в работе.

4.2. Запрашивать и получать от руководителя организации и начальников структурных подразделений организации информацию, необходимую для выполнения возложенных на него функций и задач.

4.3. Осуществлять в пределах своей компетенции проверку и координацию деятельности структурных подразделений организации по вопросам материально-технического обеспечения и рационального использования материальных ресурсов.

4.4. Вносить предложения по совершенствованию форм и методов работы отдела и организации в целом.

4.5. Участвовать в подборе и расстановке кадров по своему профилю деятельности.

4.6. Вносить предложения руководству организации по повышению квалификации, поощрению и наложению взысканий на сотрудников отдела и других структурных подразделений организации по своему профилю деятельности.

4.7. Участвовать в совещаниях при рассмотрении вопросов материально-технического обеспечения деятельности организации.

5. Ответственность отдела закупок

5.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения задач, возложенных на отдел закупок, несет начальник отдела.

5.2. На начальника отдела закупок возлагается персональная ответственность за:

Соблюдение действующего законодательства РФ;

Организацию деятельности отдела закупок;

Соблюдение сотрудниками отдела закупок производственной и трудовой дисциплины;

Своевременное и качественное выполнение приказов руководства организации;

Соблюдение требований и положений действующей в организации системы менеджмента качества и результативность ее функционирования в отделе закупок;

Несвоевременное проведение в структурных подразделениях организации проверок, инвентаризаций и документальных ревизий;

Другие нарушения в деятельности отдела закупок.

5.3. Степень ответственности других сотрудников отдела закупок устанавливается их должностными инструкциями.