Создание и развитие систем управления знаниями сегодня важный фактор инновационного развития высокотехнологичных компаний во всем мире. В последние годы большое внимание этому направлению уделяет государственная корпорация по атомной энергии «Росатом». В центре внимания данной книги - процесс создания системы управления знаниями в Госкорпорации «Росатом». Участники этого непростого проекта делятся с читателями опытом и видением его перспектив. В книге также представлены анализ различных концептуальных подходов к управлению знаниями, обзор стратегий и систем управления знаниями зарубежных и российских компаний, материалы, отражающий взгляд ведущих экспертов Международного агентства по атомной энергии (МАГАТЭ) на перспективы управления знаниями в ядерной отрасли. Книга будет полезна всем, кто интересуется вопросами управления знаниями в высокотехнологичных компаниях.
Главы книги
Глава описывает опыт ГК «Росатом» в деле создания корпоративной СУЗ. Описываются предпосылки ее создания, ход обсуждения вариантов и последовательность шагов по определению концепции СУЗ. Подробно описывается организация разработки Программы создания СУЗ, проблемы и сложности, возникавшие в ходе этой работы. Детально разбирается содержание основных функциональных блоков СУЗ: управление научно-техническими сообществами, научно-техническим контентом, правами на РИД. Представлена дорожная карта создания СУЗ в «Росатоме» на период до 2015 года. Содержанию и ходу работ по каждому функциональному блоку посвящены отдельные разделы. Наиболее важные проекты каждого блока описаны в виде отдельных кейсов. Вся глава основана на личных интервью авторов книги с непосредственными участниками работ, наиболее яркие цитаты из которых сопровождают весь ее текст.
Глава посвящена обзору зарубежного опыта трансформации теоретических концепций УЗ в прикладные решения и методики. Рассматриваются основные компоненты стратегического УЗ: управление организационной структурой, изменениями в организационной культуре, ключевыми компетенциями, внешними сетями знаний. Даются характеристики функций и задач систем управления знаниями (СУЗ). Обращается внимание на наличие проблемных зон и ошибок при создании СУЗ в компаниях, а также на ключевые факторы успеха и типовые механизмы внедрения СУЗ. Описываются варианты организационных структур СУЗ, общие принципы их администрирования, основные IT-инструменты, применяемые для УЗ. В завершении приводятся примеры выстраивания СУЗ в отдельных зарубежных компаниях (IBM, Siemens, Scanska, CSC Global).
В главе представлено описание практики и опыта, накопленного в деле УЗ российскими компаниями. Материалы главы опираются на результаты анкетирования 18 российских компаний из числа крупнейших, проведенного летом 2012 года Клубом директоров по науке и инновациям. Описываются конкретные инструменты УЗ, применяемые компаниями. Делаются выводы об изменениях, происходящих в сфере УЗ в российских компаниях. В частности, об активном вовлечении в работу по созданию СУЗ R&D-директоров и частичном перехвате ими инициативы в этой сфере у специалистов в области ИТ и HR. Также отмечается низкая степень регламентации в российских компаниях процессов, связанных с УЗ, и недостаточное использование специализированного ПО, предназначенного для этой цели. Завершает главу кейс, описывающий опыт ОАО «Лукойл» по созданию собственной СУЗ.
Похожие публикации
Гельман Л. М. , Левин М. И. , Полтерович В. М. и др. Экономика и математические методы. 1993. Т. 29. № 3. С. 460-469.
Изучается эволюция кривой распределения предприятий черной металлургии по уровням рентабельности. Предлагаемая модель учитывает взаимодействие процессов создания и заимствования технологий и амортизации фондов; она позволяет хорошо аппроксимировать реальные данные.
М.: ГУ ВНИИТЭ ("Всероссийский научно-исследовательский институт технической эстетики"), 2010.
Сборник трудов по тематическому направлению развитие ННС «Наноэлектроника» подготовлен в рамках работ по федеральной целевой программе «Развитие инфраструктуры наноиндустрии в Российской Федерации на 2008-2010 годы» по Государственному контракту Всероссийская школа семинар студентов, аспирантов и молодых ученых по тематическому направлению деятельности национальной нанотехнологической сети «Наноэлектроника» от 11 октября 2010 г. №16.647.12.2001 Шифр «2010-02-2.3-01».
Сборник трудов по тематическому направлению развития ННС «Наноэлектроника» направлен на отражение уровня развития наноэлектроники и на повышение качества подготовки студентов, аспирантов и молодых ученых в области тематического направления.
М.: МИЭМ, 2007.
Представлены материалы четвертой научно-практической конференции, отражающие современное состояние информационных технологий и инновационных подходов в решении проблем с позиций построения информационного общества и интеграции его в мировую систему.
Представляет интерес для широкого круга научных работников, преподавателей, аспирантов и студентов вузов, связанных с решением проблем информатизации; для специалистов в области современных информационных технологий.
Булатова М. Е. В кн.: Экономическая психология: актуальные теоретические и прикладные проблемы. Материалы тринадцатой международной научно-практической конференции, 2012. Иркутск: Репроцентр А1, 2012. С. 398-403.
В статье анализируются результаты исследования взаимосвязи ценностей-оппозиций Ш.Шварца, креативного поведения и отношения к инновациям. На выбоке из Москвы и Московской области, с использованием опросника ценностей PVQ-R и методики для измерения уровня креативности в повседневной деятельности CBI, были выявлены значимые взаимосвязи показателей.
Митрофанов С. А. , Леохин Ю. Л. , Митрофанов А. С. Качество. Инновации. Образование. 2010. № 5. С. 2-8.
Статья посвящена вопросам вовлечения учащейся молодёжи в инновационное предпринимательство, подробно рассматривается методический подход к построению инновационного сектора в высшем профессиональном образовании.
Плотников А. Т. 2. Саратов: Издательство ЦПМ «Академия Бизнеса», 2011.
Комплексная монография посвящена решению важной научной задачи по исследованию развития м формирования социально-экономических отношений в реформируемом обществе. Исследования, представленные в монографии отражают многообразие проблем социально-экономического развития общества. Рекомендовано научным работникам, специалистам, аспирантам и студентам, изучающим социально-экономические проблемы.
Recent studies of innovation behavior characteristics focus on analysis of microdata (enterprise level) as the key instrument to reveal facts and hypotheses describing the innovation activities under diverse economic, political and infrastructural conditions. This paper applies the state-of-the-art innovation modes approach to provide insights on the Russian innovation environment, highlighting the variation of innovation strategies across sectors of Russian industry. Cross-country comparison based on the OECD data and Russian firm-level findings is presented along with the discussion of possible development of systemic instruments and evidence-based methods for policymaking.
Ч. 1. Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2010.
Сборник включает статьи участников международной научно-практической конференции «Экономика и управление: проблемы и перспективы развития», прошедшей 15-16 ноября 2010 г. в г. Волгограде на базе Регионального центра социально-экономических и политических исследований «Общественное содействие». Статьи посвящены актуальным вопросам экономической, управленческой теории и практики, изучаемыми учеными из разных стран - участниц конференции.
Исследование посвящено оценке сигнальной роли образования на российском рынке труда. В первой части рассмотрены две хорошо известные гипотезы скрининга. Согласно одной из них система образования является идеальным фильтром людей с разными способностями, отсеивая низкопроизводительных работников. При этом образование само по себе не увеличивает производительность человека, а дает ему лишь возможность сигнализировать о своих «природных» способностях, используя сертификат о полученном образовании (прохождении через фильтр). Вторая гипотеза допускает, что производительность может расти в процессе обучения, тем не менее, основной целью получения образования является приобретение сертификата для его последующего использования в качестве сигнала о производительности. Согласно информационной теории образовательные сигналы используются наемными работниками в процессе найма на работу. Процесс, при котором кто-либо использует информацию об образовании работника для получения информации о его производительности, в рамках данного исследования называется скринингом. Работодатели и другие категории самозанятых обычно не подвергаются скринингу на рынке труда, поэтому их частная отдача на образование является отдачей на человеческий капитал (под «частной» имеется ввиду не отдача для общества). Сравнение частных отдач на образование наемных работников и самозанятых показывает разницу отдач на сигнал и человеческий капитал. Другим способом измерения эффектов сигналов на рынке труда является рассмотрение динамики частной отдачи на образование с ростом внутрифирменного стажа наемного работника. Это помогает понять, важны ли сигналы в процессе всего времени работы в фирме, или только в процессе найма? В ходе исследования используются оценки уравнений Минсеровского типа на данных RLMS-HSE и NOBUS. На основе этой информации не удалось получить статистически значимых различий отдач на сигналы и человеческий капитал в России. Обнаружено лишь (в терминах информационной теории), что отдача на сигнал для мужчин в среднем убывает с ростом внутрифирменного стажа, для женщин - преобладает рост.
Целью описываемого исследования было оценить связь характеристик учителей и достижений их учеников. Оно было основано на российской выборке Международного исследования по оценке качества математического и естественнонаучного образования (Trends in International Mathematics and Science Study) 2007г. Преимущество TIMSS в том, что кроме прямой когнитивной оценки школьников, TIMSS собирает информацию об учителях этих школьников: их образовании, опыте работы, педагогических практиках и пр. Для оценки связи учительских характеристик с достижениями школьников и преодоления ограничений корреляционного дизайна TIMSS, был применен метод first-difference (метод первой разницы). Обнаруженные связи различаются при переходе от одного предмета к другому, также результаты применения метода первой разницы отличаются от результатов обычного корреляционного анализа (применение МНК регрессий). Для математики метод первой разницы обнаружил отрицательную связь репродуктивных заданий и групповой работы на уроках с достижениями, а задания на понимание и развитие мета-предметных навыков показали положительную связь. Для предметов естественнонаучного цикла репродуктивные задания имели, наоборот, положительную связь, тогда как задания на понимание и развитие мета-предметных навыков либо не имели эффектов, либо они были негативные. Результаты анализа и возможные интерпретации обсуждаются в работе. Кроме того, поднимается проблема поиска обоснованных, устойчивых результатов на основе срезовых данных.
Федоренко А. И. , Зеленов Н. Н. Логистика сегодня. 2010. № 5. С. 296-311.
В статье рассмотрены основные существующие подходы к анализу эффективности деятельности порта, проведен их сравнительный анализ и оценена применимость. В рамках концепции интегрированной логистики и управления цепями поставок портовая система исследуется в ее вовлеченности в цепи поставок различных контрагентов и происходящие в них процессы. Предложена схема интегральной оценки эффективности деятельности порта с точки зрения как ее внутренней, так и внешней системы.
Таблица 1. Физические показатели для измерения деятельности интермодального терминала и склада. Рис. 1. Пример применения анализа общих издержек (TCA) . Рис. 2. Различия между ФСА и традиционными методами учета затрат. Рис. 3. Двухмерная модель структуры ФСА. Таблица 2. Сравнительный анализ подходов. Рис. 4. Картирование процессов и дизайн внутренней и внешней портовой системы. Рис. 5. Пример применения ФСА в порту. Таблица 3. Информация по издержкам на грузообработку контейнеров. Таблица 4. Распределение производственных накладных расходов по основным функциям. Таблица 5. Решение задачи с использованием ФСА. Рис. 6. Интегрированная модель для измерения эффективности деятельности порта
Дуненко Т. , Таратухин В. В. Автоматизация, телемеханизация и связь в нефтяной промышленности. 2010. № 10. С. 7-13.
Во многих отраслях промышленности наметилась тенденция к созданию вертикально интегрированных компаний (ВИК), структура которых объединяет в единое целое всю технологическую цепочку. Эта тенденция оказалась продуктивной для нефтяного сектора, в котором необходима координация всех последовательных стадий технологического процесса: разведка и добыча нефти - транспортировка - переработка - нефтехимия - сбыт нефтепродуктов н нефтехимикатов. В статье рассмотрены особенности внедрения модуля "Управление персоналом" для предприятий нефтегазового сектора.
В пособии представлен анализ роли международных организаций и институтов в реализации международной политики содействия развитию, прежде всего ООН и институтов системы ООН, Всемирной организации здравоохранения, «Группы восьми» и «Группы двадцати», Международного валютного фонда и институтов Группы Всемирного банка, Всемирной торговой организации и Организации экономического сотрудничества и развития. Вклад международных институтов в развитие рассматривается через призму их места в глобальной архитектуре содействия развитию, взаимодействия с национальными правительствами, донорами и партнерами программ развития, истории становления вопросов развития в повестке дня организаций и институтов. Отдельно в пособии представлены рекомендации для Российской Федерации в части выработки национальной стратегии содействия международному развитию с точки зрения имеющегося опыта сотрудничества и взаимодействия с ключевыми игроками международной политики содействия развитию.
Пособие предназначено для использования в рамках учебных курсов, курсов повышения квалификации специалистов в области содействия развитию или программ повышения уровня осведомленности широкой российской аудитории в области развития и содействия международному развитию.
Betschinger M. Исследования по экономике и финансам. WP9. Высшая школа экономики, 2012. No. 2,4.
Эта статья отвечает на вопрос, имеет ли значение пространственная близость к центральным политикам и бюрократам для успешности ПИИ. мы показываем, что политические и регуляторные связи, полученные в результате расположения бизнеса в столице, улучшают показатели хозяйственной деятельности иностранных дочек.
Формирование системы управления знаниями является задачей, где пользоваться какими-либо готовыми шаблонами как в области методических разработок, так и в сфере информационной поддержки крайне рискованно. Поэтому каждая компания в значительной степени вынуждена идти своим собственным путем. О своем понимании термина «управление знаниями» и о пути, по которому идет госкорпорация «Росатом» в решении этой задачи, рассказывает Светлана Шевелева, начальник Управления интеллектуальной собственности и систем управления знаниями.
Intelligent Enterprise: Расскажите, пожалуйста, как всё начиналось.
Светлана Шевелёва: Прежде вcего следует сказать, что в каждой компании модель управления знаниями формируется очень индивидуально. Она зависит от многих факторов — от целей, которые преследует компания при построении такой системы, от вида ее основной деятельности, от культуры ведения бизнеса…
Можно выделить два основных подхода к построению систем управления знаниями: традиционный и инновационный.
Традиционный подход основан на сохранении и накоплении создаваемых в компании знаний, которые используются в ее внутренней производственной деятельности и передаются новым сотрудникам. Такой подход характерен для организаций, которые используют корпоративные знания для совершенствования изготавливаемой ими продукции и процессов ее производства. При этом сами знания не становятся самостоятельным, по сути отчуждаемым от этой продукции активом. Подход же инновационный отличается тем, что перечисленные задачи остаются, но к ним добавляются новые, связанные с коммерциализацией опыта и знаний. Инновационный подход подразумевает управление результатами интеллектуальной деятельности, которая ведётся в компаниях. Если компания ставит перед собой задачу получать из своих знаний (именно из знаний, а не из продукта) коммерческую выгоду, то необходимо оформлять права на интеллектуальную собственность для организации трансферта технологий и экспансии на международные рынки. Решение этих задач изменяет стратегию управления знаниями.
Но наряду со сложностями можно говорить и о преимуществах. Если посмотреть на капитализацию некоторых крупных и известных на рынке компаний, то мы увидим, что те из них, для которых товаром наряду с основной продукцией является интеллектуальная собственность, имеют в среднем почти в два раза более высокие показатели, чем те, которые также могут производить технически сложную продукцию, но при этом не капитализируют корпоративные знания как таковые.
«Росатом» — компания инновационная, поэтому свою систему управления знаниями мы изначально строили исходя из полного жизненного цикла этого специфического актива — от зарождения идеи до ее коммерциализации.
Хотелось бы более четко выделить задачи, поставленные в проекте, равно как и этапы деятельности по выявлению, систематизации знаний и дальнейшей работе с ними, раз уж речь идет об управлении знаниями по всему их жизненному циклу…
Первый этап жизненного цикла знаний связан с зарождением идей у экспертов, что в свою очередь является результатом их индивидуальной или коллективной работы. Следующий этап — это формализация знаний. И наконец, на третьем этапе из формализованного знания выбираются те его компоненты, к которым можно, а зачастую и нужно применять правовую охрану. Соответственно здесь речь идет об оформлении авторских прав на результат интеллектуальной собственности, после чего уже можно говорить о коммерциализации знаний.
С каждым из этих этапов можно однозначно сопоставить определенные цели и задачи. На первом преследуются цели интенсификации инновационной активности сотрудников госкорпорации и ее организаций. Решаемые в данном случае задачи связаны с созданием условий для генерации новых знаний. Здесь мы говорим о создании благоприятных условий для развития научно-технических компетенций, о построении площадок для обмена опытом и знаниями в среде специалистов, работающих в «Росатоме».
И наконец на третьем этапе в явной форме появляется такое понятие, как результат интеллектуальной деятельности (РИД). Соответственно речь идет об управлении правами на РИД, направленном на их коммерциализацию.
Программа формирования системы управления корпоративными знаниями в «Росатоме» была утверждена в апреле и рассчитана на четыре года. В 2012—2013-м мы разрабатываем типовые решения, а в 2014—2015-м планируем распространять их на предприятия нашей отрасли.
Какие конкретные проекты уже ведутся или же намечены для выполнения на обозначенный период?
В рамках деятельности по управлению научно-техническим сообществом мы ведём проект по подготовке и реализации программ обучения сотрудников, направленный на управление развитием научно-технических компетенций. Помимо собственно обучения (в том числе и дистанционного) здесь подразумевается вовлечение специалистов госкорпорации в инновационную активность. Большое значение имеет развитие грамотных схем мотивации. Мы проводим конкурсы среди талантливых людей — например, «десять инновационных задач» или «кабинет ученого».
Отдельный проект у нас посвящен внедрению социальной сети для сообщества практиков по отдельным направлениям деятельности.
К теме управления научно-техническим сообществом относится и еще один самостоятельный проект, посвященный внедрению методологии сохранения критически важных знаний.
Два проекта мы ведем в рамках деятельности по управлению научно-техническим контентом. Первый связан с решением весьма важной задачи оцифровки данных, хранящихся на бумажных носителях.
Второй проект заключается в создании портала научно-технической информации «Росатома», доступ к которому должен быть обеспечен для всех сотрудников наших организаций. Решая задачу структурирования информации, размещаемой на данном ресурсе, мы сформировали десять самостоятельных блоков (или, в нашей внутренней терминологии, коллекций), соответствующих отельным типам информационных источников. Среди них — такие, как «объекты интеллектуальной собственности», «публикации», «материалы научно-технических мероприятий», «сводный каталог научно-технических библиотек», «научные исследования и разработки, готовые к коммерческой реализации» и некоторые другие.
Третий этап, как я уже отмечала, тесно связан с понятием результатов интеллектуальной деятельности и соответственно с обеспечением их учета и мониторинга за движением РИД, со сбором и представлением органам государственной власти информации о РИД и реализацией процессов управления правами на РИД. Этим задачам посвящен наш проект «Создание отраслевой базы данных РИД».
Кроме этого нами инициированы еще два проекта, связанные с оформлением прав на результаты интеллектуальной деятельности и их коммерциализацией. Это «Регламентация процедур управления правами на РИД» и «Формирование портфеля прав на вновь создаваемые технологии».
Надо сказать, что еще одним важным направлением работы, которое нам удается развивать, является создание системы «Антиплагиат». Данная система позволяет выявлять заимствования из ранее выполненных работ. Таким образом мы стремимся повысить качество научно-технических разработок.
Какие основные сложности организационного и методологического характера, с которыми вам уже довелось столкнуться в ходе выполнения этих проектов, вы могли бы отметить?
Управление знаниями — это по сути один из процессов, которые существуют в компании. В данном случае необходимо выстраивать единую логику работы с информационным контентом со стороны внутренних и, возможно, внешних пользователей, которая была бы максимально эффективной и минимизировала затраты человеческих и финансовых ресурсов.
В этом плане весьма непростой и не имеющей очевидного решения является проблема оцифровки контента. Много вопросов возникает с классификацией информации, с ее маркированием, с организацией быстрого поиска уже оцифрованных источников. В решении данной проблемы мы, в частности, используем опыт Государственной библиотеки имени Ленина. Однако в нашем случае задача существенно осложнятся тем, что мы работаем с информацией, сильно различающейся по степени конфиденциальности. Соответственно встает задача сертификации наших информационных систем для разных уровней безопасности. Это весьма нетривиальная задача, требующая к тому же больших временных ресурсов.
В поиске оптимальных методических решений (например, в области сохранения критически важных знаний) мы опираемся на рекомендации Международного агентства по атомной энергии (МАГАТЭ).
Одним из важных нюансов построения системы управления знаниями на предприятии, занимающемся научно-техническими разработками, я считаю, является необходимость четко отделять деятельность в области обеспечения релевантными информационными ресурсами внутреннего научно-технического сообщества в целом от процедур подбора информационных источников, необходимых для выполнения конкретного исследования.
Сбор и анализ информации по теме того или иного исследования — задача тех сотрудников, которые непосредственно этим вопросом занимаются. Эту работу они выполняют глубоко. Делать ее автоматически в рамках системы управления знаниями не имеет смысла.
Какова с вашей точки зрения оптимальная стратегия формирования информационной поддержки системы управления знаниями?
Я не случайно начала с того, что универсальных моделей управления знаниями, а значит, и универсальных информационных систем не существует. Об этом по крайней мере говорит наш опыт. Каждая компания такую модель и адекватную ей систему информационной поддержки формирует сама. В зависимости от стоящих задач она может использовать различные инструменты автоматизации.
Примеров здесь можно приводить немало, поэтому скажу лишь о некоторых. В рамках задач по управлению научно-техническими сообществами, например, существует потребность в использовании ИТ-решений, поддерживающих популярную в сегодняшней деловой среде концепцию краудсорсинга. Для решения задачи сохранения критически важных знаний нами разработаны мультимедийные продукты, содержательно представляющие собой мастер-классы экспертов. Обозначенная мною группа методических задач организации работы с результатами интеллектуальной деятельности тесно связана с такими важными функциями информационной поддержки, как разграничение прав доступа к информации и обеспечение безопасности информационных ресурсов. Критически важными технологиями информационной поддержки управления знаниями являются поиск информации и формирование метаданных.
Конечно, если не всё информационное решение целиком, то по крайней мере отдельные его компоненты можно брать с рынка, хотя и здесь далеко не так просто. Например, это вполне могло бы относиться к упомянутым решениям в области краудсорсинга, хотя конкретные продукты, имеющиеся на рынке, нам представляются не идеальными в отношении их практического использования.
Очень важная для нас задача внедрения внутренних социальных сетей с целью формализации неявных знаний тоже, судя по анализу предложений, должна решаться существующими на рынке ИТ-продуктами, но, к сожалению, успешной практики их реализации именно внутри компаний очень мало, и в этом смысле, кстати, мы явно ощущаем потребность в обмене мнениями с другими компаниями.
Подписи под документом поставили заместитель генерального директора – директор Блока по управлению инновациями Росатома Вячеслав Першуков, заместитель Председателя наблюдательного совета ООО «НИИКПУ» Наталья Персод, генеральный директор ООО «ГК АЛМАЗ» Глеб Смирнов, управляющий партнер ООО «Дентонс Юроп» Виктор Наумов, директор ООО «Инвейдерс» Виктор Брызгалов и генеральный директор АО «НЕОЛАНТ» Виталий Кононов.
«В консорциум вошли профессиональные команды в области управления знаниями и интеллектуальной собственностью. Для того, чтобы работать на рынке инновационного продукта, нужно уметь защищать свой интеллектуальный труд. Сегодня в условиях реализации национальных программ цифровой экономики инструменты, которые поставляются в составе нашего продукта, становятся неотъемлемым элементом системы менеджмента высокотехнологичных компаний. Это подтверждается и новыми требованиями к управлению знаниями в рамках системы качества в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2015» - отметил Вячеслав Першуков.
Консорциум поставщиков будет предлагать не только лицензию Росатома на систему, но и уникальные услуги по внедрению, адаптации и развитию всех ее элементов «под ключ». По оценкам Вячеслава Першукова, внедрение системы позволит повысить капитализацию компании, использующих СУЗ, до 1 млрд. рублей в год.
Система управления знаниями
– инновационный продукт Госкорпорации «Росатом», включающий методологию и информационные инструменты по выявлению, формализации, сохранению, а также коммерциализации знаний компании. Узнать больше о возможностях СУЗ можно на сайте.
V Международный форум технологического развития «Технопром-2017» проходит 20-22 июня в Новосибирске. Одна из главных тем форума - диверсификация в оборонно-промышленном комплексе. В работе «Технопрома» принимает участие большая делегация Росатома во главе с заместителем генерального директора – директором Блока по управлению инновациями Росатома Вячеславом Першуковым.
Сегодня российские компании, ориентированные на долгосрочное развитие, все чаще приходят к пониманию ценности корпоративных знаний и необходимости управлять ими. В госкорпорации «Рос-атом» задача внедрения системы управления знаниями (далее - СУЗ) входит в Программу инновационного развития, принятую в 2011 г Инициатором создания системы выступил руководитель блока по управлению инновациями (далее - БУИ). Проект получил поддержку руководства госкорпорации.
СУЗ для инноваций
В 2011 г. внедрение системы управления знаниями в госкорпорации «Росатом» стало насущной потребностью. К тому моменту была закончена разработка Программы инновационного развития и технологической модернизации госкорпорации «Росатом» до 2020 г.
Отдельный раздел Программы был посвящен управлению знаниями. В нем заявлено, что в силу высокой наукоемкости атомной отрасли знания и результаты интеллектуальной деятельности (далее - РИД) являются основой конкурентоспособности госкорпорации «Росатом». В связи с этим особую значимость для компании имеет совокупность стратегий и процессов по выявлению, приобретению, распространению и использованию знаний. Таким образом, СУЗ в госкорпорации рассматривалась как один из инструментов реализации Программы инновационного развития.
Система управления знаниями в «Росатоме» призвана поддерживать разработку и внедрение инноваций, способствовать сокращению продолжительности инновационного цикла, повышению инновационной активности и коммерциализации техноло-гий1 госкорпорации. Постановка этой цели определила специфику СУЗ в компании: управление знаниями включает управление РИД, которые относятся к основным продуктам инновационного процесса.
Для решения данной задачи в БУИ госкорпорации было создано Управление интеллектуальной собственности и СУЗ, а также сформирована команда из пяти сотрудников по внедрению системы в «Росатоме» (в процессе реализации проекта число членов команды увеличилось до десяти).
По решению руководства первая фаза процесса внедрения СУЗ распространяется только на организации, входящие в БУИ.
Концепция системы
Создание СУЗ началось с разработки концепции системы и программы ее реализации. Для этого была привлечена компания IBS, ее консультанты вошли в проектную команду на этапе формирования требований к СУЗ госкорпорации. На разных стадиях в проектной команде работало от 8 до 12 консультантов компании IBS.
Прежде всего были проанализированы имеющиеся в «Рос-атоме» элементы управления знаниями, а также опыт крупных зарубежных и российских компаний в этой области. С точки зрения методологии управления знаниями наиболее интересными оказались материалы Американского центра производительности и качества (APQC). Выявленные лучшие практики были положены в основу концепции СУЗ.
Следующим шагом стал «мозговой штурм», который должен был определить задачи системы, ее «образ», рамки, предметную область и процедуры. Это мероприятие прошло в рамках конференции по управлению знаниями в Центральном институте повышения квалификации «Росатома» в Обнинске. В нем приняло участие более ста человек: представители центрального аппарата и организаций, входящих в структуру госкорпорации. Все участники были поделены на группы (не более десяти человек в каждой). Модераторами выступали консультанты компании IBS. Каждая группа оформляла свои идеи и решения в виде презентации, которая затем была представлена всем участникам. Конференция и «мозговой штурм» не только ознакомили участников с основами проектирования СУЗ и лучшими практиками в области управления знаниями, но и способствовали вовлечению сотрудников «Росатома» в процесс создания системы.
Далее проектная команда приступила к разработке концепции СУЗ, которая должна была определить: что такое управление знаниями в госкорпорации; какие задачи стоят перед системой; каковы ее основные составляющие, перспективы и ограничения, связанные со спецификой деятельности высокотехнологичной компании и серьезными требованиями в области безопасности. В рамках концепции проектировалась целевая архитектура системы: были выделены объекты, процессы, инструменты системы, технологии работы со знаниями, этапы реализации СУЗ.
Задачи СУЗ определялись, во-первых, выбранным направлением деятельности (в «Росатоме» это управление инновациями), во-вторых - целью, ради которой внедрялась система. В результате были сформулированы следующие основные задачи СУЗ госкорпорации:
- выявление и сохранение имеющихся знаний, в том числе РИД;
- обеспечение интенсивного обращения знаний при помощи средств, способствующих эффективному взаимодействию сотрудников госкорпорации и ее организаций, а также других участников СУЗ;
- обеспечение работников госкорпорации данными, информацией и знаниями для решения рабочих задач;
- формирование предпосылок коммерческого использования2 результатов интеллектуальной деятельности.
Сформулированные задачи позволили определить компоненты целевой архитектуры СУЗ, ее объекты, процессы и технологии реализации.
Основными «кирпичиками» СУЗ госкорпорации стали три функциональных блока (три подсистемы), показанные на рисунке:
- управление научным сообществом;
- управление научно-технической информацией;
- управление результатами интеллектуальной деятельности.
Такой набор функциональных блоков отражает логику жизненного цикла знаний госкорпорации, а именно следующие его стадии: создания и формализации знаний; сохранения и использования таковых; выявления и правовой охраны РИД; включения последних в коммерческий оборот3.
Таким образом, в ответ на тот или иной запрос руководства рождается идея, которая сначала формируется как неявное знание специалистов и/или экспертов госкорпорации, затем проходит обсуждение и доработку в научном сообществе (например, в сообществе практиков), формализуется и представляется в цифровом формате, пригодном дляхранения с помощью средств информационных технологий. Этот этап жизненного цикла реализуется в первом функциональном блоке «Управление научным сообществом».
Систематизированные и сохраненные знания становятся пригодными для дальнейшей работы с ними. Собранная и доступная для использования информация позволяет выявлять в ней РИД, которые могут получить правовую охрану. Этот этап жизненного цикла осуществляется во втором функциональном блоке «Управление научно-технической информацией».
Выявленные РИД служат объектом управления третьего функционального блока «Управление РИД». Основным результатом процедур этого блока являются права на РИД, готовые к коммерциализации и иному использованию.
В результате система управления знаниями должна обеспечивать сопровождение полного жизненного цикла знаний госкорпорации «Росатом».
Концепция также содержала ряд других моментов, важных для управления знаниями: описание методических подходов к управлению критическими зна-ниями4, формированию корпоративной культуры, дружественной знаниям, оценке результативности СУЗ и пр. В силу специфики деятельности «Росатома» особое внимание в концепции было уделено вопросам информационной безопасности.
Функциональные блоки СУЗ
Каждый функциональный блок СУЗ представляет собой комплекс объектов, процессов и процедур, технологических, гуманитарных и организационных технологий для решения определенных задач.
Объектами управления блока «Управление научным сообществом» выступают работники госкорпорации (как отдельные сотрудники, так и группы - сообщества, рабочие и проектные группы), являющиеся создателями знаний.
Основные процедуры этого функционального блока заключаются в управлении сообществом практиков; критическими знаниями и талантами. Основными технологиями поддержки таких процедур являются сервисы социальных сетей (виртуальные сообщества, блоги, вики, форумы и т. п.), инструменты совместной работы с документами, системы совместной работы с идеями, технологии краудсорсинга. Именно эти инструменты позволяют обеспечить интенсивное обращение знаний и эффективное взаимодействие сотрудников госкорпорации и ее организаций в процессе решения профессиональных задач.
В блоке «Управление научно-технической информацией» обеспечиваются сбор, хранение, систематизация и использование научно-технической информации. Объектами этого функционального блока служат: отчеты об исследованиях и разработках (отчеты НИОКР); методики; доклады; публикации; книги и монографии; сведения о характеристиках материалов, оборудования; результаты экспериментов.
Основные процедуры управления научно-технической информацией (далее - НТИ) - это сбор и обработка НТИ госкорпорации и внешнего контента, их хранение, извлечение и распространение, а также управление их систематизацией. Для обеспечения процедур этого блока планируется использовать следующие технологии: корпоративный портал, базы данных, базы знаний, библиотеки документов, средства извлечения, структурирования и интеллектуального анализа данных и информации.
Блок «Управление РИД» призван обеспечить выявление РИД и их правовую охрану, а также создание предпосылок для вовлечения РИД в коммерческий оборот.
К числу задач управления РИД, решение которых осуществляется с использованием средств СУЗ, относятся:
- интенсификация создания новых знаний, включая РИД, обладающих признаками охраноспособности;
- создание системы учета сведений о РИД, мониторинг правовой охраны и использования прав на них;
- информационное обеспечение процессов управления РИД;
- разработка целостной системы локальных нормативных актов, позволяющей регулировать процессы, связанные с созданием, правовой охраной и использованием РИД госкорпорации.
Объектами функционального блока «Управление РИД» служат результаты интеллектуальной деятельности, которым предоставляется правовая охрана (произведения науки, литературы и искусства, программы для ЭВМ, базы данных, изобретения, полезные модели, секреты производства (ноу-хау), промышленные образцы), а также РИД, которым не предоставляется правовая охрана (научные открытия, рационализаторские предложения, алгоритмы, методы управления).
Основные процедуры этого блока: идентификация РИД; использование и распоряжение РИД; защита интересов госкорпорации «Росатом» в области интеллектуальной собственности; мониторинг РИД.
Для поддержки процедур блока планируется использовать базы данных РИД; информационную систему управления ими; библиотеки документов, содержащие нормативное обеспечение, включая локальные нормативные акты госкорпорации; информационные базы международных патентных ведомств, ФИПС (Федерального института промышленной собственности) и пр.
Параллельно с созданием концепции СУЗ были запущены проекты, направленные на решение первоочередных задач БУИ:
- создание информационной системы «Антиплагиат» - инструмента, позволяющего выявить попытки повторного использования и/или продажи информации, содержащейся в отчетах о результатах исследований и разработок, проводимых организациями блока по управлению инновациями;
- создание системы оцифровки и хранения архивов организаций БУИ. Проект направлен на создание базы данных результатов исследований и разработок организаций БУИ, для того чтобы сделать их доступными для использования, а также исключить повторный заказ и дублирование работ;
- создание системы локальных нормативных актов в области управлении РИД. Задача этого проекта - заложить основу для создания стройной системы управления РИД, включая их коммерциализацию;
- управление критическими знаниями госкорпорации «Росатом». Проект направлен на решение срочных задач сохранения критических знаний, угроза потери которых вызвана разрывом в преемственности поколений работников и/или их уходом из «Росатома».
Программа реализации концепции
После создания концепции СУЗ госкорпорации проектная команда приступила к разработке программы ее реализации.
Программа представляла собой набор проектов, объединенных в три портфеля в соответствии с тремя функциональными блоками СУЗ: портфель проектов «Управление научным сообществом»; портфель проектов «Управление научно-технической информацией»; портфель проектов «Управление РИД».
Портфели включают проекты, направленные на создание инфраструктуры СУЗ, с учетом задач каждого блока. Так, в портфель «Управление научным сообществом» входят следующие проекты:
- проектирование и запуск социальной сети экспертов госкорпорации «Росатом»;
- адаптация методологии Международного агентства по атомной энергии (МАГАТЭ) по сохранению критически важных знаний;
- разработка программ подготовки кадров для СУЗ и другие проекты.
Портфель «Управление научно-технической информацией» включает разработку таксономической иерархической модели НТИ отрасли, оцифровку архивов организаций БУИ, пополнение коллекций портала НТИ оцифрованными архивами организаций БУИ и другие проекты. В портфель «Управление РИД» входят: разработка базы данных РИД; ее пополнение; формирование портфелей прав на технологии и другие проекты. В перспективе инфраструктура СУЗ должна позволить осуществлять на ее основе новые проекты в области управления знаниями.
Программа реализации концепции была представлена в виде дорожной карты до 2015 г., дающей наглядное представление о последовательности и согласованности проектов в рамках трех портфелей. Для каждого из них были сформулированы ожидаемые к 2015 г. результаты и целевые показатели результативности (ежегодное увеличение создаваемых РИД на 10%; размещение стопроцентно открытой информации, полученной в результате научно-технической деятельности, на портале НТИ для коллективного использования; увеличение доли готовой для коммерциализации интеллектуальной собственности до 40%).
После завершения работы над программой несколько месяцев ушло на согласование концепции и программы внутри госкорпорации. При этом учитывались замечания и предложения заказчика, корректировалась концепция, уточнялся состав проектов программы.
В апреле 2012 г. были утверждены программа и концепция СУЗ. Затем наступил этап реализации программы. Были запущены проекты по всем трем функциональным блокам. Консультанты IBS совместно с прежней проектной командой приступили к созданию корпоративной социальной сети экспертов госкорпорации «Росатом». В рамках этого проекта разрабатывается методология создания и функционирования такой сети, проектируется информационная система, предоставляющая сервисы для обеспечения индивидуальной и коллективной работы ее участников. В настоящее время создан прототип системы информировано семь сообществ практиков, готовых приступить к работе с ним.
О системе управления знаниями в высокотехнологичной компании мы беседовали с Лещенко Владимиром Олеговичем
,
начальником отдела системы управления знаниями АО «Наука и инновации» (научный дивизион Госкорпорации «Росатом»), заместителе председателя правления ассоциации «KM Альянс».
РЭУ: Каковы, на Ваш взгляд, обязательные компоненты работоспособной и успешной системы управления знаниями (СУЗ) в компании?
ЛВ: Я вижу несколько обязательных элементов успешной работы корпоративных СУЗ:
1.Поддержка топ-менеджмента
2.Наличие команды по внедрению и развитию СУЗ
3.Развитая ИТ-инфраструктура
4.Регламентированные бизнес-процессы
5.Система мотивации участников СУЗ
РЭУ: Как обеспечить жизнеспособность системы управления знаниями в условиях смены руководства/стратегии компании?
ЛВ: Если мы рассматриваем СУЗ, как бизнес-процесс компании, то такой вопрос не может возникнуть. Мы же не беспокоимся о том, будет ли работать бухгалтерия или интранет системы при смене руководства. Проектируйте СУЗ, по всем правилам проектирования бизнес-процессов и это снимет массу вопросов.
РЭУ: Если бизнес-процесс есть, то вопросов о лидерстве возникать не должно?
ВЛ : Не совсем так. Лидер безусловно должен быть. Но надо различать лидера и заказчика. Если нет заказчика, то любое лидерство на местах будет безрезультативным. Оно не найдет поддержку, ресурсов, последователей. Должен быть заказчик и заказчиков может быть несколько. Как правило, управление знаниями заказывают HR, как управление талантами, компетенциями, программой обучения и т.д. С течением времени одним из главных заказчиков становится производственный сектор, например, служба главного инженера, поскольку дефицит квалифицированных кадров именно на производстве у нас велик. Росатом начинал с научного блока. Заказчиком выступал научный дивизион, заинтересованный в коммерциализации знаний, неявных прежде всего. Из коммерциализации знаний был выстроен жизненный цикл знаний в Росатоме от появления знания до его применения\продажи. Конечный продукт Росатома, содержит в себе много элементов интеллектуальной собственности, которым необходимо обеспечивать правовую защиту. В охране нуждаются как отдельные элементы интеллектуальной собственности, так и продукт целиком, особенно это важно на международном рынке. В последствии на возможности УЗ стали обращать внимание и другие дивизионы Росатома, например, машиностроительный. Фишкой или ноу-хау управления знаниями Росатома, которые все знают, является жизненный цикл УЗ, включающий элементы интеллектуальной собственности.
РЭУ: Раскройте, пожалуйста, связь науки и УЗ.
ЛВ: Я сегодня на дискуссии увидел одну большую фундаментальную проблему – разрыв между практикой и теорией. У меня сложилось впечатление, что вузовское сообщество черпает знание о практике из книг. Возможно я не прав, но у меня сложилось такое впечатление.
Мы применяем инструменты УЗ, чтобы сблизить корпорации и студентов. Здесь роль СУЗа выступать в ином качестве. Что мы делаем? Во-первых, мы картируем компетенции как вуза, так и компании. Результаты картирования знаний позволяют заказывать вузу то, чего не хватает в корпорации.
Во-вторых, это вовлеченность студентов на старших курсах в проектные команды корпорации, чтобы они уже путем наставничества «learning by doing» учились непосредственно в корпоративном секторе. Это не практика, а инновационная проектная деятельность корпорации.
В-третьих, это участие студенческого сообщества в публикациях, в упаковке тех компетенций, практик, которые получены в компании. Зачастую ресурсов самой корпорации на это не хватает, а студенты здесь могут сильно помочь. Вопрос цифровизации – это конечно вопрос Y поколения и мы должны у них учиться, а не они у нас.
Управление знаниями как система – это очень крутой инструмент, но к сожалению, недооцененный российскими вузами. УЗ может стать местом сближения бизнеса и вузов, обеспечивающий точное соответствие подготовки студентов потребностям бизнеса и науки. Мы же все видим, что многие выпускники вузов не работают по тем направлениям, по которым проходили обучение. Это происходит потому, что студент выбрал изначально не то. Мы идем по старинке. У нас технология высшего образования осталась еще советской, в которой отсутствуют прямые заказы от корпорации. Вот здесь я вижу большую проблему.
РЭУ: Если рассматривать управление знаниями как международное движение, то куда оно идет, к чему стремится?
ВЛ: В международной повестке об управлении знаниями никто не говорит. Это мы в России только пришли к этому понятию говорим об этом. В международном сообществе говорят об управлении информационными моделями, про управление компетенциями, про управление талантами. Если говорить о трендах, то это конечно это применение в УЗ технологий искусственного интеллекта, нейросетей и т.д. Использование искусственного интеллекта с целью автоматизации типизированных процессов. Использование Big Data для принятия решений, эта тенденция приходит в крупный российский бизнес. Эффективность применения Big Data зависит от того, как будут собраны, верифицированы и классифицированы Big Data, а за это отвечает СУЗ. В современных условиях мы рассматриваем СУЗ не как самостоятельное явление, а как инфраструктуру для цифровой экономики, для управления интеллектуальной собственностью. Инфраструктура УЗ обеспечивает принятие решений на основе собранных и проверенных данных.
РЭУ: В какой бизнес-процесс компании встраивается СУЗ? Или СУЗ следует рассматривать как отдельный процесс?
ВЛ: Здесь все зависит от заказчика. Я уже говорил о том, что кто заказывает УЗ, тот и включает себе в процесс. Если это HR, то это бизнес-процесс наставничества или управления талантами. Если это инновационная деятельность, то соответственно это его бизнес-процесс. В Росатоме управление знаниями встроено как подпроцесс в разные направления бизнеса. В управлении интеллектуальной собственностью и инновационной деятельностью - это управление контентом, управление правами на РИД. У HR это - управление сообществами, наставничеством, талантами и т.д. На ранних стадиях УЗ проектировался как один бизнес-процесс. Но если вы обратитесь к современным публикациям по УЗ или в профессиональные сообщества, то вы увидите, что УЗ включен в массу других бизнес-процессов, помогающий юристам, инженерам или менеджерам по персоналу. Поэтому здесь нет универсального решения.
В идеале УЗ – это часть многих бизнес-процессов. Когда мы говорим, что это часть многих бизнес-процессов, то это автоматически переходит в категорию культуры работы организации. Человек должен ассоциировать себя с компанией. Что хорошо ему, то хорошо и компании. И наоборот. Если это осознание приходит, то мы на правильном пути. Если в культуре компании потребительское отношение, то ответ такой же. Если специалист вкладывает свое время и интеллект в компанию, то и отдача должна быть соответствующей. Это касается и вузов, кстати, тоже. А компаниям очень важно, что будет творится вузах. Мы принимаем сотрудников- выпускников вузов. Соответственно если мы принимаем сотрудников из вузов где нет УЗ, то мы получаем сотрудников без парадигмы УЗ внутри. Поэтому Росатом кровно заинтересован в том, чтобы СУЗ, которая была апробирована в компании и накоплена хорошая практика, применялась и в вузах тоже. Именно с этой целью проект был безвозмездно передан в Минобрнауки России для передачи СУЗ Росатома в образовательные учреждения страны. Мы заинтересованы в этом потому, что вузы - поставщики квалифицированных кадров.
