• Какие цели можно достичь с помощью адаптации персонала в организации.
• Как внедрить систему адаптации, которая снизит текучесть кадров.
• Какие этапы включает в себя адаптация персонала.
• Какие методы используют для адаптации сотрудников.
• Как оценить эффективность системы адаптации.

Адаптация персонала представляет собой приобретение новых стереотипов, навыков, знаний и привычек, которые позволяют сотруднику максимально эффективно выполнять свои трудовые обязанности и функции. Этот процесс чаще подразумевает адаптацию нового персонала.

При этом не стоит забывать, что адаптация порой нужна и старым сотрудникам, особенно в период смены технологического цикла компании или из-за каких-либо нововведений.

Цели и задачи адаптации персонала

Трудовая адаптация персонала в организации предполагает взаимное приспособление предприятия и сотрудника, которое основано на планомерном включении трудящегося в производственный процесс при возникновении новых условий труда и отдыха. При этом подразумеваются не только профессиональные условия труда, но и психофизиологические, социально-психологические, организационно-административные, экономические, санитарно-гигиенические, бытовые и так далее.

Как правило, профессиональную адаптацию принято рассматривать как процесс приобщения работника к труду в пределах какой-либо профессии, при этом предполагается его включение в производственный процесс, усвоение условий труда и достижение эффективности в рамках этих условий.

Однако не стоит полагать, что адаптация подразумевает исключительно овладение специальностью. Кроме всего перечисленного, этот процесс предполагает приспособление нового сотрудника к уже устоявшимся нормам поведения в коллективе предприятия, установление доверительных отношений с коллективом, которые будут повышать эффективность труда , и так далее. Существуют определенные цели и задачи адаптации персонала.

Цели трудовой адаптации персонала

• сокращение издержек на старте трудовой деятельности, ведь, пока сотрудник-новичок не освоился на рабочем месте, эффективность его труда низкая и требует дополнительных затрат;
• снижение чувства неопределенности у новичков;
• исключение текучки кадров, ведь, если новые сотрудники долго чувствуют себя дискомфортно, вероятнее всего они предпочтут уволиться;
• возможность экономить время как работников, так и руководителей;
• формирование положительного отношения к своей трудовой деятельности со стороны сотрудников, удовлетворение от рабочего процесса.

Задачи специалиста по управлению адаптацией персонала на предприятии

• проведение семинарских занятий и различных курсов для адаптации;
• организация индивидуальных бесед начальства или наставника с новым работником;
• организация краткосрочных и интенсивных курсов для топ-менеджеров, впервые заступающих на свою должность;
• организация и проведение специализированных курсов, направленных на подготовку наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• своевременное выполнение разовых поручений с целью установления контакта между коллективом и новым сотрудником;
• подготовка замены при ротации кадров;
• организация коллективных ролевых и тренинговых игр, направленных на сплочение коллектива.

Для информационного обеспечения адаптационных процессов необходимы сбор и оценка основных показателей уровня адаптации и ее длительности. Накопление и обработка информации проводятся в рамках деловой оценки персонала. В отечественных организациях, например, возникает проблема с информационным обеспечением адаптационного процесса из-за необходимости сбора нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Грамотный руководитель сможет сделать определенные выводы о коллективе в целом благодаря оценке адаптационного процесса. Научиться выстраивать грамотную систему адаптации вы сможете на .

Пример программы адаптации персонала, которая снизит текучку

Редакция журнала «Генеральный директор» разработала пошаговый алгоритм, который поможет вам организовать первые дни работы новичка наиболее эффективно.

Основные виды адаптации персонала

Первичная адаптация предполагает внедрение новичка, не имеющего опыта работы и коммуникации в трудовом коллективе. Как правило, это молодые специалисты и выпускники профильных вузов и ссузов, вышедшие из декрета мамы. Именно эти кандидаты достаточно сложно проходят адаптационный период и не так быстро начинают эффективно трудиться.

Вторичная адаптация предполагает внедрение новичка, который уже имеет опыт работы и знает, как правильно организовать коммуникацию в трудовом коллективе. Такие сотрудники гораздо проще переносят процесс вхождения. Это могут быть люди, которые поменяли должность в рамках одной компании или переехали в другой город на аналогичную работу.

Что представляет собой система адаптации персонала

В рамках направления «адаптация персонала» стоит понимать, что человек всегда будет стремиться к эталону, но не всегда сможет его достигнуть. Аналогично нужно воспринимать и новых сотрудников. Как бы они ни старались ускорить интеграцию в коллектив и рабочий процесс, все равно будет иметь место адаптационный период. Однако именно от грамотности руководителя зависит, как долго он станет проходить: три-четыре месяца или один-два.

Управление адаптацией персонала в организации предусматривает разработку определенной системы. Она индивидуальна для каждой компании и включает в себя программу мероприятий, которые выгодно дополняют друг друга и способствуют адаптации сотрудника.

Процесс адаптации персонала может включать в себя:

• welcome-тренинг для новых служащих;
• систему наставничества ;
• программу адаптации;
• план адаптации для различных категорий должностей;
• книжку сотрудника;
• систему оценки по результатам адаптационных мероприятий.

В рамках системы наставничества обеспечивается быстрая передача рабочих эталонов, знаний и опыта от «старичков» к «новичкам», при этом без отрыва от производственного процесса. Регламентирует эти отношения Положение о наставничестве.

В рамках подобной программы выделяются цели, задачи и сроки, а также ответственные за адаптацию персонала люди. Устанавливается также последовательность определенных действий, направленных на достижение программных целей и задач.

Планы адаптация различных должностей формируются, как правило, для управляющих компании и главных сотрудников. Личные адаптационные планы включают в себя специальные мероприятия, стажировки и прочие виды деятельности, которые способствуют ускорению привыкания персонала.

Личный план адаптации персонала может быть разработан с точностью до одного дня. Книга сотрудника в рамках плана адаптации персонала включает в себя основную информацию: историю о предприятии, схему расположений отделов и кабинетов, правила рабочего процесса и так далее.

Как правило, после того как мероприятия, направленные на адаптацию персонала, заканчиваются, проводится оценка результатов. Система оценок позволяет принять обоснованное решение о включении сотрудника в состав персонала, о его особенностях и умениях, способностях и потенциале.

Система адаптации персонала поможет новичкам как можно быстрее внедриться в рабочий процесс, влиться в состав персонала и научиться выполнять задачи и требования руководителей.

Основные этапы адаптации персонала

Основные этапы адаптации персонала начинают формироваться еще за стенами компании. Например, прием человека на работу – это уже начало движения друг навстречу другу между сотрудником и работодателем. Руководитель старается выбрать члена коллектива, основываясь на своих представлениях о его профессиональных и личностных качествах. При этом соискатель тоже определяет работодателя, и этот выбор, как правило, основан на желании работать именно на этом предприятии. В рамках адаптации персонала можно выделить следующие этапы.

Этап 1. Предварительный.

Данный этап адаптации персонала начинается с возникновения интереса работодателя и соискателя по отношению друг к другу. Выражается это в поиске работы со стороны кандидата и в принятии решения о найме нового сотрудника, обладающего определенным набором качеств, со стороны руководителя.

Этап 2. Активный производственный.

Этот этап включает в себя непосредственную адаптацию персонала в рамках производственного процесса. Здесь сотрудники не просто осознают свою новую роль и новый набор функций, но и стремятся освоить все нюансы новой работы.

Этап 3. Активный психологический.

Социальная и психологическая адаптация персонала происходит, конечно, параллельно с трудовой. Однако в связи с тем, что выполнение основных функций в рамках рабочего процесса сопровождается формальным контролем, психологическая адаптация персонала может значительно затянуться по сравнению с трудовой.

Этап 4. Стабильное функционирование.

На этом этапе происходит окончательное включение сотрудника в рабочий процесс. Профессиональная и организационная адаптация персонала завершается тогда, когда каждый работник начинает осознавать себя частью всех структурных подразделений компании, когда каждый новичок становится своим. Если же подобного завершения так и не произошло, то в дальнейшем незаконченная адаптация персонала перейдет в категорию проблем на уровне управления предприятием.

Итак, успех адаптации персонала в целом и каждого ее этапа в отдельности напрямую зависит от профессиональных и личных качеств сотрудника, общего климата в рабочем коллективе и от усилий со стороны руководства организации. Чтобы вся компания работала эффективно и все производственные процессы протекали бесперебойно, необходимо наличие эффективной системы адаптации персонала.

Методы адаптации персонала

Какой-либо единой методики по адаптации персонала не существует. Важно понимать, что все будет зависеть от ситуации и от вводных параметров конкретной организации, от методов, которыми пользуется руководство. Однако при любом раскладе адаптация персонала должна быть основана на обоюдном интересе сотрудника и работодателя. Также система вхождения персонала обязана быть комплексной и целенаправленной.

Принято выделять шесть методов адаптации.

1. Метод неформализованного сопровождения.

Во время применения данной методики эффективность адаптации персонала возрастает только в том случае, если осуществляются определенные меры, направленные на конкретную цель. В рамках данного способа адаптации персонала предполагается ведение сотрудника, что влечет за собой некоторые временные потери.

Когда составляется план адаптации персонала, управляющий кадрами должен четко рассчитать временные затраты, которые понадобятся для его исполнения. При этом каждый аспект внедрения нового сотрудника учитывается в рамках системы материального поощрения. А кадровик обязан познакомить новичка с остальными работниками и основными нюансами работы.

2. Метод проведения мероприятий.

Менеджер по кадрам организует различные корпоративы, на которых новый сотрудник лично знакомится с остальным персоналом. Такая адаптация облегчает отношения внутри коллектива. Когда проходит какое-то время после прихода нового работника, обычно устраивается внеурочный поход в ресторан или праздник в честь именинников организации. Если предприятие очень большое, то может быть организовано небольшое мероприятие для определенных отделов. При этом перед посещением корпоратива руководитель должен дать новичку некоторые рекомендации:

• какую одежду выбрать, уместен ли юмор;
• как выбрать тему беседы и начать разговор;
• стоит ли произносить тосты на конкретном мероприятии.

Если в компании принято проводить самопрезентацию, то необходимо помочь новому сотруднику в ее организации. Плюс ко всему нужно дать ему советы, с кем ему стоит поговорить во время праздника.

Адаптация нового сотрудника в персонал организации может быть проведена в рамках мероприятия, приуроченного к закрытию квартала или к достижению каких-либо показателей в данном месяце. Важно помнить, что перед корпоративом нужно заранее познакомить новичка с остальным персоналом. В противном случае новый сотрудник вместо удовольствия от праздника испытает только стресс.

3. Метод корпоративного PR.

Этот метод предполагает составление определенного справочника, где перечислены основные правила поведения в трудовом коллективе. Каждая организация составляет свой индивидуальный список, который основан на особенностях ее деятельности и установленной модели поведения персонала. Этот перечень может включать дресс-код, режим работы с указанием перерывов, регламент оформления рабочего места и так далее.

4. Командный тренинг.

Данный метод используется не так часто, как другие. Например, если персонал давно представляет собой сплоченный коллектив, то, когда приходит новичок – профессионал своего дела, отношение со стороны остальных сотрудников явно негативное. Командные тренинги способствуют ликвидации этой напряженности и дают возможность новому руководителю понять сложившуюся систему отношений в трудовом коллективе.

В рамках командного тренинга каждый работник может выказать недовольство новичком. Перед таким мероприятием крайне важно провести инструктаж для всех участников, где нужно рассказать им о нормах и правилах. В идеале, результат такого тренинга – улучшение межличностных отношений среди работников.

Видом мероприятия такого рода могут стать деловая игра или метод кейсов. Как правило, для проведения таких занятий принято приглашать опытных тренеров.

5. Методы организационной адаптации.

Сотрудник, который пришел на работу, должен понимать, что будет требоваться от его специальности. Если он сможет усвоить основные правила и будет грамотно выстраивать общение с остальным персоналом, то и адаптация пройдет достаточно быстро и беспроблемно. Например, если сотрудник едет в командировку, то он должен собрать информацию о том, как купить билет, где взять деньги и какую документацию нужно взять с собой. После того как работник уже познакомился с остальным персоналом, вопросы такого рода вовсе не будут вызывать никаких затруднений.

6. Инструктаж в подразделениях.

Данный метод адаптации персонала предполагает предоставление новичку всей необходимой информации об основных требованиях каждого отдела. В любом подразделении есть определенные правила, которые должен соблюдать весь персонал.

Все это нужно записать и структурировать, чтобы любой сотрудник мог усвоить эту информацию. Если персонал плохо воспринимает требования, то это чревато определенными последствиями – работник будет тратить слишком много времени на выяснение нюансов трудового процесса. Именно поэтому очень важно составить журнал правил так, чтобы он был прост и понятен для всего персонала. Необходима помощь самих кадров.

Самые основополагающие требования организации нужно довести до новичка во время первого инструктажа, а уж только потом новый сотрудник может самостоятельно пытаться познакомиться с иными установками к работе, сформированными в том или ином отделе компании.

Оценка адаптации персонала в компании: 3 подхода

Адаптация персонала может представлять собой не только процесс, но и результат. Если проводить анализ адаптации персонала в разрезе первого аспекта, то речь идет об эффективности использования компанией различных инструментов для создания благоприятных условий труда для новичков. Если же говорить о результате, то можно сказать о том, что грамотно разработанная адаптационная система является эффективным способом управления и дает возможность получить значимые результаты, которые делят на объективные и субъективные.

К объективным результатам принято относить:

• снижение издержек по поиску нового персонала;
• сокращение сотрудников, которые уволились в процессе прохождения испытательного срока (по собственному желанию или из-за решения руководства);
• сокращение времени, которое необходимо для влияния деятельности одного сотрудника на конкурентоспособность всей организации;
• уменьшение временных затрат остального персонала на адаптацию новичков, что позволяет работникам больше времени тратить на выполнение своих непосредственных обязанностей.

К субъективным результатам можно отнести улучшение климата в организации, лояльное отношение со стороны новичка к своей работе и желание остаться в компании надолго, удовлетворенность своей деятельностью в целом.

Если в организации грамотно организована система адаптации персонала и новые сотрудники в короткие сроки становятся мотивированными на успех и долгую работу, то такой новичок является отличным ресурсом предприятия с первых дней и его деятельность сразу позитивно влияет на конкурентоспособность компании.

Главная задача кадровых служб на любом предприятии – разработать системы оценки адаптации персонала в организации. Есть некоторые подходы, которые характерны для российских компаний при анализе эффективности адаптации персонала.

Подход 1. Оценка через удовлетворенность.

Для оценки удовлетворенности используются два критерия: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». Благодаря специальной анкете можно диагностировать различные трудности, которые возникают во время рабочего процесса, выяснить профессиональные интересы сотрудника и темпы формирования этих интересов. Итогом анализа ответов на вопросы анкеты станут три индексных показателя: «удовлетворенность работой», «интерес к работе» и «удовлетворенность профессией». Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основное ограничение в рамках данной методики заключается в сложности анализа показателя удовлетворенности, так как он достаточно субъективен. Несмотря на эту особенность, степень удовлетворенности работой активно используется в современных компаниях в рамках оценки эффективности адаптации персонала. При этом данный показатель не просто очень важен, а практически является самым главным. С традиционной точки зрения степень удовлетворения от работы сотрудника является мерой его адаптированности к компании. При этом, чем выше степень удовлетворения потребностей, тем выше уровень непосредственной адаптации во внутренней среде организации.

Подход 2. Оценка через разработку показателей эффективности.

Для чего нужна адаптация персонала? Эффективность рабочего процесса зависит от степени адаптации каждого сотрудника. Основываясь на идее, что любой трудовой процесс может быть целесообразным, только когда он эффективен, специалисты стали использовать на практике оценку эффективности адаптации персонала с помощью двух видов показателей: объективных и субъективных. В свою очередь объективные показатели представляют собой оценку эффективности трудовой деятельности, и их можно разделить на группы, основываясь на принадлежности к какому-либо из аспектов: профессиональный (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологический (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологический (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

К субъективным показателям относится оценка самого работника своих отношений с остальным персоналом, своей компетентности и так далее.

Подход 3. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При использовании такой системы не только делается основной акцент на выделении критериев эффективности адаптационного процесса, но и проводится анализ влияния этих критериев на процессы, которые проходят внутри организации. Иначе говоря, эта система помогает определить зависимость результатов адаптации персонала от деятельности компании, и наоборот.

Стоит отметить, что субъективные критерии эффективности схожи с критериями удовлетворенности. Но в рамках второго подхода оценка адаптационной эффективности имеет двойственный характер (и субъективные показатели, и объективные). Благодаря объективным критериям можно сделать вывод о том, что результат адаптационного процесса измеряется количественными показателями и четко интерпретируется, а субъективный фактор оценки показателя степени удовлетворенности несколько снижается.

Интегральный подход помогает выделить достаточно прозрачный для современных управленцев механизм взаимодействия основных элементов инструментария управления персоналом (в конкретном случае речь идет об адаптации) и общей эффективности деятельности компании (подразумевая и конкурентоспособность в том числе). Основной показатель эффективной адаптации персонала – комплексная система оценки этой адаптации.

Совершенствование адаптации персонала: разработка стандарта и программы

С целью усовершенствования адаптационного процесса в компании разрабатываются стандарт и программа адаптации персонала. Кроме того, может вводиться должность специалиста по адаптации.

Стандарт адаптации персонала представляет собой подробно поэтапно описанный адаптационный процесс.

Инструкция должностных обязанностей специалиста по адаптации персонала описывает его деятельность и основные требования к нему. Составляется данный документ по определенным разделам: общие положения, цели и функции, дополнительная информация, права и обязанности, ответственность.

Программа адаптации персонала состоит из следующих этапов.

Этап 1. Ознакомление с основными особенностями производства , изучение коммуникативных сетей и включение в них, знакомство с работниками и корпоративными коммуникационными особенностями, с корпоративной этикой, стандартами и правилами.

Этап 2. Непосредственное знакомство новичка со своими функциями и обязанностями.

Начальник знакомит новых сотрудников с историей компании, кадровой политикой и основными правилами, включая условия труда. Новичку объясняются его основные функции и задачи.

Повышение адаптации персонала происходит благодаря проведению небольших лекций, экскурсий, практикумов (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Обязательно должен быть инструктаж по охране труда и технике безопасности.

В рамках проведения программы адаптации персонала должны быть отражены основные вопросы.

1. Общее представление об организации (основные цели, приоритетные направления, проблемные вопросы, традиции и стандарты, продукция и ее основные потребители, стадии ее доведения до потребителей, описание видов деятельности, структура компании и информация о ее руководителях).
2. Политика компании (кадровая политика и процесс подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификационного уровня, правила использования рабочего времени, особенности охраны коммерческой тайны и важной технической документации).
3. Заработная плата и механизмы оплаты труда (нормы и формы оплаты, выплаты за работу в выходные и праздничные дни, выплата сверхурочных).
4. Дополнительные льготы (выплаты за стаж, страхование, пособия по различным основаниям, возможность обучения, обустроенное для персонала кафе и иные услуги компании для работников).
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности (где оказывают первую помощь, основные меры безопасности, предупреждения о производственной опасности, правила ПБ и правила поведения в чрезвычайных ситуациях).
6. Работник и его отношения с профсоюзом (условия и сроки найма, длительность испытательного срока, права и обязанности сотрудника, руководство и оценка выполненной работы, основные коммуникационные каналы, дисциплина и дисциплинарные взыскания, профсоюзные постановления и так далее).
7. Экономические факторы (стоимость оборудования и рабочей силы, ущерб от пропусков, опозданий и несчастных случаев на производстве).

После того как общая ориентационная программа была пройдена, можно проводить специальную программу, которая может содержать ответы на более специализированные и узкие вопросы.

1. Функции отдела (основные цели и приоритеты подразделения, его организационная структура и основные направления деятельности, взаимоотношения с иными отделами и так далее).
2. Рабочие обязанности и ответственность (описание в деталях работы и ожидаемых от текущей работы результатов, объяснение, насколько эта работа важна и как она соотносится с другими видами работ на всем предприятии, основные нормативы качества выполненных работ и основания для оценки, длительность рабочего дня и его расписание, дополнительные ожидания).
3. Отчетность, которая требуется (помощь и ее основные виды, как ее можно попросить и в каких ситуациях, взаимоотношения с местными и государственными правовыми органами).
4. Основные процедуры, правила и предписания (правила, которые распространяются только на конкретный вид работ, основы поведения при возникновении аварийной ситуации, соблюдение правил техники безопасности и способы информирования о несчастных случаях на производстве, стандарты гигиены, проблемные вопросы на почве воровства и охрана, взаимоотношения с сотрудниками иных подразделений, основные правила поведения на рабочем месте, время для перерывов, использование оборудования и проведение телефонных разговоров в личных целях, контроль за нарушениями и так далее).

Этап 3. Действенная адаптация.

Чтобы повысить эффективность адаптации персонала, к новому сотруднику прикрепляется наставник. Такой метод является очень эффективным, потому что это облегчает сам процесс вхождения для новичков, а также служит мотивирующим фактором для тех членов коллектива, которые выступают в роли кураторов. Наставником может стать как сам непосредственный руководитель, так и опытный работник отдела. Он не просто помогает новичку быстро адаптироваться в новом коллективе и принять корпоративную культуру компании, но и в первую очередь - лучше овладеть своими основными обязанностями в рамках новой должности. Стимулировать кураторов можно различными надбавками за ведение таких новичков-учеников (данный пункт может быть отражен в специальном Положении о наставничестве).

Этап 4. Функционирование.

Данный этап является завершающим в процессе адаптации персонала. Здесь постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы и начинается процесс стабильной работы.

Человек, который выполняет функции специалиста по адаптации персонала в компании, должен отлично знать ее организационную структуру и все трудовые и этические требования. Также важно обладать сведениями о психологических особенностях первичной и вторичной адаптации сотрудников.

Этот человек обязан знать основы психологии этого процесса, обладать умением внушать и убеждать, иметь навыки распознания скрытых проблемных вопросов в процессе адаптации персонала.

Такой специалист должен уметь быстро выявить и разрешить любую конфликтную ситуацию до того момента, как она приведет к развитию кризиса, итогом которого станет увольнение новичка или нарушение трудовой дисциплины.

Также этот человек должен регулярно осуществлять контроль процесса адаптации персонала в компании, вести разъяснительные работы с новичками, оказывать консультационную помощь и читать лекции.

Примеры адаптации персонала из практики российских компаний

Пример 1. «Лаборатория Касперского». Данная компания встречает новичков подарками. В самый первый рабочий день новый сотрудник обнаруживает на своем столе приятные подарки: ежедневник с корпоративной символикой, кружку, ручку и сувенир.

Пример 2. «PriсewaterhouseСoopers». Руководитель компании приглашает нового сотрудника на обед за счет организации.

Пример 3. «Philips Electronics». Персонал получает уведомление о приходе нового сотрудника по электронной почте; кроме того, на информационные стенды вывешивается аналогичное объявление.

Пример 4. «Рэдиссон-Славянская». Согласно традиции этой компании первый рабочий день новичка – всегда четверг. Именно благодаря двум оставшимся в неделе рабочим дням сотрудник учится ориентироваться в гостинице и внедряется в курс всех дел, а с понедельника непосредственно приступает к выполнению своих основных обязанностей.

ПРИШЕЛ, УВИДЕЛ И ОСТАЛСЯ. АДАПТАЦИЯ
Тарелкина Т.В.
"Фотодело" №3, 2003 .

Почему нужна адаптация персонала? Как кадровая политика компании влияет на процесс адаптации? В чем выгоды создания системы адаптации персонала для компании? От чего зависит успех процесса адаптации нового сотрудника? Что из себя представляет процесс адаптации: стадии, направления? Как управлять процессом адаптации?

Адаптация - это приспособление, привыкание организма к изменяющимся условиям среды. Одни адаптируются быстрее, другие медленнее. В любом случае это время, когда организм менее эффективен и более уязвим. Именно в таком положении находится новый сотрудник, пришедший в компанию. Процесс адаптации происходит, независимо от того, знаем ли мы о нем, помогаем ли мы сотруднику или нет.

Например:
Руководство небольшой компании (25 человек), приняло решение о введении должности торгового представителя в помощь менеджерам по продажам. Подобрали 10 торговых представителей с перспективой, оставить 6 лучших. Новым сотрудникам провели экскурсию по офису, показали продукцию компании, представили менеджерам и вручили каталог компании для самостоятельного изучения. Это заняло час времени. Затем новые сотрудники изучали каталог, приютившись на ресепшене и в офисной кухне. Рабочее место для торговых представителей не было предусмотрено, ведь они должны быть все время в разъездах. Больше в этот день им внимания никто не уделял. На второй день осталось 8 торговых представителей. Двое уволившихся решили, что выучить весь ассортимент компании (650 позиций по 4 артикула в каждой со всеми характеристиками и ценами) за две недели невозможно. Руководство не обратило внимания на потерю. Через неделю уволилось еще 3 торговых представителя. Руководство обеспокоилось и решило прояснить ситуацию. Оказалось, что ими никто не занимался. Самостоятельное же изучение ассортимента идет тяжело, потому что нет общего представления, системы, которая помогла бы ориентироваться и удерживать его в голове. К концу испытательного срока в компании осталось работать только 2 торговых представителя.

Во многом процесс адаптации персонала обусловлен кадровой политикой компании. Какой может быть кадровая политика и как она влияет на процесс адаптации?
1. Отсутствие кадровой политики - адаптация стихийная, бессистемная; все происходит как бы само собой (какими окажутся результаты - неизвестно). Приведенный выше пример наглядно демонстрирует подобный вариант адаптации;
2. "Спартанское воспитание" - новичку не только не облегчают процесс вхождения в новый коллектив, но и специально создают трудности; т.е. адаптация по принципу "выплыл - молодец, утонул - твои проблемы"; зато выжившим в таких условиях уже ничего не страшно (если они, конечно, не предпочтут другую работу)
3. "Берем суперкадры" - принимаем на работу высококлассных специалистов, стараемся обеспечить им все условия для работы, и ждем максимальной отдачи (вопрос в том, что каждый такой сотрудник предпочитает солировать, а вот с "хоровым пением" могут возникнуть проблемы);
4. "Выращиваем суперкадры" - принимаем на работу выпускников или просто новичков в нашей сфере деятельности и обучаем их всему тому, что требуется знать. Хороший способ, только очень затратный - обучение на первом этапе занимает массу времени не только у новичка, но и у наставника, не говоря уже о материальных расходах. Но дело того стоит.

Здесь представлены варианты кадровой политики в чистом виде. Но далеко не все компании могут позволить себе "супер-кадры" или растить сотрудников "с нуля", и в тоже время не считают нужным устраивать для новичков курс выживания. Существует так называемая смешанная кадровая политика. Она свойственна большому числу компаний. В основном, это средние и небольшие компании. Цель адаптации персонала компаний со смешанной кадровой политикой заключается в оптимальном соотношении затрат времени, средств и сил на адаптацию и сокращении периода врабатываемости новых сотрудников. Именно в этом контексте, мы будем рассматривать построение системы адаптации персонала.
Адаптация персонала - это процесс приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями.

Что дает компании наличие хорошо организованного, результативного процесса адаптации персонала?

1. Сокращение издержек на период врабатываемости
Благодаря продуманному, организованному процессу адаптации сокращается период врабатываемости сотрудников. Они раньше выходят на заданный уровень продуктивности деятельности, и начинают приносить прибыль компании.

2. Сокращение текучести кадров и издержек на их восполнение
Факт ухода большого количества только что набранных сотрудников в первые полгода работы - общеизвестен. Причины могут быть разные. С одной стороны - это упущения при подборе персонала. Сотрудники не подходят по профессиональным компетенциям, личностным особенностям, ценностям, и компания их отвергает. С другой стороны - это несовпадение ожиданий сотрудника от работы в компании и реальности. В результате уходит сам сотрудник.
Налаженная система адаптации персонала позволяет лучше узнать нового сотрудника, его способности, ожидания, подтянуть его профессиональный уровень, определить зоны ближайшего развития и перспективы работы в компании. Это взаимовыгодный процесс, как для компании, так и для сотрудника.

3. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников
Частым анти-аргументом необходимости проведения адаптации персонала является недостаток времени ("Итак времени нет, а тут еще новеньких привели…"). На самом деле организованный, продуманный процесс адаптации сотрудников экономит время руководителей и рядовых работников. Каким образом? Как обычно, путем распределения функций и ответственности. Просто при стихийной адаптации никто не замерял, сколько времени своего и сотрудников тратит новенький, чтобы получить информацию по какому-либо вопросу. Он отрывает от работы сотрудников, пока не найдет более свободного и терпеливого. И так по каждому вопросу.

4. Возникновение у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности
Естественно, когда новому сотруднику все объясняют, показывают, проверяют понимание, тренируют и только подготовленным включают в самостоятельную работу, ошибок в его работе меньше, а удовлетворенности собой и работой больше. Успехи, поддержка, внимание постепенно снижают тревожность и повышают уверенность нового члена коллектива в себе.

5. Основа для формирования приверженности сотрудника компании
Иметь приверженцев среди клиентов мечтает каждая компания. А среди сотрудников? Это раньше было принято работать всю жизнь на одном месте, а сейчас модно чуть ли не каждый год менять работу. Квалифицированные, профессиональные специалисты ищут работу в компаниях отвечающих их ожиданиям - это уже устойчивая тенденция не только будущего, но и настоящего в управлении персоналом. Квалифицированный персонал является конкурентным преимуществом любой компании. Процесс адаптации - это "второе" впечатление сотрудника от компании, после подбора. Оно более объективное, взвешенное, рациональное. А с рациональным проще работать, чем с эмоциями. Главное, знать какие у нового сотрудника ожидания по отношению к компании, как он оценивает свое соответствие требованиям компании, как видит свое дальнейшее развитие, возможные перспективы. Все это в сочетании с успехами, вниманием, поддержкой и уверенностью в себе - хорошее основание для формирования приверженности сотрудника.
Для разработки системы адаптации необходимо хорошо представлять сам процесс адаптации с его стадиями, направлениями.

Процесс адаптации включает в себя следующие стадии:
1. Ознакомление: на этой стадии происходит первичное знакомство сотрудника с компанией, со своими непосредственными обязанностями, с особенностями корпоративной культуры
2. Привыкание: на этой стадии происходит усвоение сотрудником норм и правил, принятых в компании;
3. Ассимиляция: основная задача этой стадии - включение человека в новую среду, взаимопринятие;
4. Идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся максимальным сближением целей сотрудника и организации.
Если первые две стадии по сути своей конечны, т.е. новые условия рано или поздно становятся знакомыми, привычными, то принятие и идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном подкреплении. Именно так, медленно, но верно формируется приверженность сотрудников компании.

Процесс адаптации включает в себя три равнозначных и взаимосвязанных направления:
- организационная адаптация;
- социально-психологическая адаптация;
- производственная адаптация.
Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.

Направления процесса адаптации персонала

Это примерный перечень действий. Компании необходимо сформировать свой перечень действий по каждому направлению. В случае прихода нового сотрудника не придется лихорадочно думать, что же сделать еще, кому представить, какие документы дать на изучение. Потребуется только подкорректировать необходимые действия в зависимости от позиции, на которую пришел новый сотрудник.

Большую роль в адаптации нового сотрудника играет управление процессом адаптации.

Управление процессом адаптации , как и управление чем-либо другим, включает в себя те же функции: планирование и организация, мотивация, контроль, оценка.

План адаптации сотрудников позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность.

Пример плана адаптации сотрудников

Очень важно чтобы в плане были представлены конкретные действия, сроки и исполнители.

Пример (продолжение): Опыт адаптации торговых представителей показал руководству важность этого процесса и необходимость управления им. В компанию поочередно пришли новые сотрудники на топовые позиции: директор по продажам, финансовый директор, директор по маркетингу. После обсуждения с руководством задач и показателей на период испытательного срока каждый из директоров прописал свой план адаптации.

Но одного плана адаптации недостаточно, необходимы постоянных контроль и оценка работы новых сотрудников.

Пример (продолжение): Подбирая новых сотрудников на топовые позиции, компания ориентировалась на "супер-кадры". Поэтому руководство не вмешивалось в работу директоров. К концу испытательного срока одного из директоров оказалось, из плана в 25 пунктов выполнено только 3 пункта. Никаких улучшений, кроме введения системы планирования и отчетности в отделе продаж не произошло. Руководство компании вынуждено было уволить директора по продажам. Другие директора наученные опытом коллеги готовили отчеты по адаптации, прикладывали все "вещественные доказательства": разработанные документы, показатели эффективности по своему направлению, отчеты подчиненных и т.д.

Большую роль в адаптации персонала играет моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию.

Пример (продолжение): Нового директора по продажам контролировали жестче, спрашивали результаты каждую неделю, что позволило руководству "держать руку на пульсе". Но сам директор как-то признался менеджеру по персоналу: "Офис показали, задачи обсудили, план написали, а потом бросили "как котенка в прорубь". Требовать требуют, ничего не объясняют, не помогают. Что стоит обсудить проблему или подсказать что чего-то в компании не принято".

Хорошим инструментом для осуществления контроля, оценки и мотивации новых сотрудников является обратная связь о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Кроме того, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность и т.д. Об успешном прохождении новым сотрудником этапа адаптации можно судить по следующим показателям:
- работа для сотрудника стала привычной, то есть не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;
- получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы;
- новый сотрудник вышел на заданный уровень показателей эффективности деятельности;
- поведение соответствует установленным требованиям;
- у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой, компанией;
- успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
- установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения группой.

Важным вопросом в процессе адаптации персонала является принятие ответственности за результаты этапа не только компанией (исполнителями), но и новым сотрудником. Адаптация персонала вовсе не означает водить нового сотрудника за ручку и во время подкладывать ему необходимые бумаги и т.д.

Например: компания, обладающая разветвленной сетью филиалов, провела обучение и стажировку для новых сотрудников. Потом всех распределили по филиалам и работали месяц в не открывшихся филиалах, отрабатывая технологию работы без потока клиентов. В одном филиале инструктор-наставник помогала новичкам, только если возникали вопросы, которых не было в обучении и инструкциях. Каждый случай использовали как кейс для обучения. В другом филиале инструктор-наставник отвечала на все вопросы новых сотрудников. Они этим пользовались и не старались запомнить инструкции. В результате при официальном открытие первый филиал работал спокойно, а во втором инструктор-наставник "разрывалась" между сотрудниками, не успевая исправлять ошибки и успокаивать возмущенных клиентов.

Подведем итоги. Успех процесса адаптации персонала зависит от:
- Наличия хорошо продуманной и организованной системы адаптации персонала;
- Качественного уровня проведения профессиональной адаптации нового сотрудника: обучения, стажировки, наставничества;
- Объективности оценки новых сотрудников (как при отборе, так и процессе адаптации работников);
- Престижа и привлекательности работы в данной должности, отделе, компании;
- Гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации;
- Особенностей социально-психологического климата, сложившегося в компании;
- Личностных особенностей адаптируемого сотрудника и т.п.

Итак, система адаптация персонала необходима, и новому сотруднику, и самой компании. Система адаптации персонала позволяет обеим сторонам лучше узнать и понять друг друга. От успеха обеих сторон на этапе адаптации зависит, останется ли сотрудник в компании, станет ли он со временем ее приверженцем.

Введение

Теоретические аспекты адаптации персонала

1 Сущность, понятие и задачи адаптации персонала

2 Управление адаптацией персонала в организации

3 Планирование и разработка программы адаптации

Анализ адаптации персонала в ООО ДЦ «Вертикаль»

1 Организационно-кадровая характеристика ООО ДЦ «Вертикаль»

2 Анализ управления адаптацией персонала в ООО ДЦ «Вертикаль»

3 Разработка программы адаптации персонала в ООО ДЦ «Вертикаль»

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

В современном мире достаточно остро встает вопрос о формировании идеального кадрового состава в организации. На первое место встает проблема грамотного подбора персонала, поскольку работники - это главная ценность любой компании. Большую роль в поиске и удержании ценных кадров играет работа отдела кадров по адаптации персонала.

В общем смысле адаптация представляет собой процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды.

Адаптация является необходимым звеном менеджмента кадров. Однако до сих пор в России этому процессу уделяется недостаточно внимания. Во многих компаниях отсутствует само понятие адаптации, есть только примитивная конкуренция и закон выживания. Особенно это касается фирм, возникших как бывшие государственные корпорации, а также различных индустриальных предприятий. Несмотря на великолепный зарубежный опыт, российские предприятия крайне тяжело принимают подобные изменения. Впрочем, в последние годы наметились тенденции к популяризации HR-работ в организации, а значит, будут все больше применяться технологии адаптации персонала.

Грамотная политика адаптации на предприятии позволяет снизить текучесть кадров, удержать на должности молодых людей, не имеющих опыта работы, усовершенствовать преемственность и сформировать кадровый резерв. Все это необходимо для повышения эффективности работы на всех уровнях - личностных, групповых и организации в целом.

Кроме того, управление адаптацией позволяет снизить затраты времени на обучение нового сотрудника и превращение его в профессионала.

Адаптация обусловлена не только социальной стороной, как это чаще всего подразумевается. Следует помнить и о таких аспектах, как психофизические реакции организма на изменения во внешней среде, освоение нового вида деятельности, ориентация в пространственно-географическом окружении. Кроме того, новому работнику предстоит адаптироваться к требованиям организации, ее обычаям, правилам и устоям.

Теоретической базой исследования процесса адаптации являются работы отечественных авторов.

Целью исследования является разработка программы адаптации для персонала ООО ДЦ «Вертикаль».

Задачами исследования являются:

раскрыть понятие «адаптация» и его сущность;

изучить виды и направления адаптации;

охарактеризовать особенности управления адаптацией;

выявить особенности управления кадрами в ООО ДЦ «Вертикаль».;

разработать программу адаптации персонала ООО ДЦ «Вертикаль»..

Объектом исследования является ООО ДЦ «Вертикаль»., а предметом исследования - процесс адаптации персонала.

Используемые в работе методы: анализ, синтез, наблюдение, сравнение.

Информационной базой исследования являются организационные документы предприятия, материалы наблюдения, профессиональные сайты для специалистов кадровых отделов, сайт ООО ДЦ «Вертикаль»..

1. Теоретические аспекты адаптации персонала

1 Сущность, понятие и задачи адаптации персонала

Для полного понимания сущности адаптации, необходимо дать определение самого понятия.

Адаптация - это подключение нового сотрудника к рабочему процессу.

В общем смысле адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности, причем этой реакцией можно целенаправленно управлять .

А также: это процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях (Эдгар Штейн).

В большинстве случаев результат адаптации представляет собой некую середину между полюсами: новый сотрудник и работать начинает, и в коллектив в целом вписывается, но только трудится не с полной, ожидаемой при найме, отдачей, среди коллег у него появляются как друзья, так и враги, да и в деловой коммуникации случаются сбои .

Адаптация имеет две стороны:

Совокупность внутренних психологических процессов, в рамках которых происходит отвыкание человека от прежней работы и привыкание к новой, полное приспособление (ассимиляция) к среде, отождествление личных интересов и целей с общими (идентификация).

Совокупность организационных мероприятий, протекающих под контролем службы персонала и облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниями и навыками, усвоение правил и стандартов поведения, приспособление к условиям труда и социальной среде .

Различают четыре вида адаптации:

Психофизиологическая - приспособление человека к непривычным условиям, режиму труда и отдыха на месте работы.

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет. Она протекает быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, а также от характеристики самих этих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая - вхождение в трудовой коллектив, овладение ценностями корпоративной культуры.

Она может быть связана с немалыми трудностями (обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой препятствий; переоценка значения теоретических знаний и инструкций и недооценка важности живого человеческого общения, практического опыта и проч.).

Социально-организационная - привыкание сотрудника к новым условиям, включающим административно-правовые, социально-экономические, управленческие аспекты.

Профессиональная - активное освоение работником операций, движений в соответствии с должностными обязанностями, технологическим процессом, нормами труда.

Способность человека к адаптации определяется возможностью предвидеть основные негативные факторы, с которыми он может столкнуться, и умением быстро на них реагировать .

Принято различать адаптацию первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта), и вторичную (для опытных работников), обычно протекающую быстрее и не требующую особой помощи со стороны руководителя.

Классификация адаптации:

По отношениям субъект-объект:

активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню:

первичная;

вторичная.

Также можно выделить еще два вида адаптации:

адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности.

По направлениям:

производственная;

непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы (Приложение В).

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Оказываясь в новой организации, новичок попадает в незнакомую для него ситуацию, поскольку он еще не знаком со структурой, внешней средой и персоналом нового места работы. В таком случае адаптация предполагает знакомство с производством организации, а также включение новичка в коммуникационные сети, знакомство с персоналом и нормами поведения, присущими данному предприятию.

Этап 3. Действенная адаптация.

Суть этого этапа заключается в приспособлении новичка к своему статусу и обусловливается его вхождением в межличностные отношения с коллегами. На этом этапе важно дать новичку возможность принять активное участие в делах организации, применяя знания, полученные о предприятии. Для персонала важно на этом этапе оказывать поддержку новичку и оценивать деятельность.

Этап 4. Функционирование.

Функционирование является последним этапом в процессе адаптации, ему свойственно постепенное преодоление проблем и начала периода стабильной работы. В случае неконтролируемого процесса адаптации этот этап наступает через год работы. Но если процесс адаптации регулировать, то можно добиться сокращения перехода к этому этапу до 2-3х месяцев. Что будет выгодно как предприятию, так и самому работнику.

Успех адаптации обусловлен:

высоким исходным уровнем опыта, знаний и навыков;

интересом к организации и новой работе, наличием перспективы;

обладанием необходимыми волевыми и психологическими качествами (упорством, хладнокровием, терпением и т. п.);

своевременной помощью окружающих, прежде всего руководителя;

умением предвидеть трудности и своевременно реагировать на неожиданные ситуации и проч.

Признаками успешной адаптации являются:

овладение необходимыми профессиональными знаниями и навыками;

появление интереса к организации и работе, которая начинает играть все более значительную роль в жизни, и ощущения связи с профессией, удовлетворенность;

неукоснительное выполнение требований трудовой дисциплины;

стремление к совершенствованию;

хорошие взаимоотношения в коллективе, ощущение психологического комфорта.

В то же время адаптация связана с немалыми трудностями:

предубеждение и негативное отношение на первых порах окружающих (особенно руководителя);

необходимость выполнения новых обязанностей, часто в непривычных условиях (при отсутствии необходимого опыта и навыков и непригодности многих прежних), поэтому значительная подверженность стрессам;

несоответствие представлений и реальности (неудовлетворенность возможностями организации, обманутые ожидания и т. п.);

безразличное отношение нового коллектива;

сложность разрыва прежних связей и привыкания к новым нормам.

Адаптация человека к должности и организации предполагает :

максимально быстрое достижение им рабочих показателей;

привыкание к коллективу, компании, ее неофициальной структуре;

освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;

уменьшение стартовых издержек фирмы;

снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичком;

сокращение текучести кадров;

экономия времени непосредственного руководителя и сослуживцев;

развитие у нового сотрудника позитивного отношения к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:

Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией.

Организации технологии процесса адаптации.

Организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо и обратное - адаптация работы к человеку, что предполагает :

организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики;

гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени в соответствии с индивидуальными особенностями людей;

построение структуры организации (подразделения), распределение трудовых функций и конкретных заданий, исходя из личных способностей работников;

индивидуализацию системы стимулирования.

Таким образом, адаптация представляет собой достаточно длительный и трудоемкий процесс сближения нового человека и организации. Основными результатами этого процесса являются сокращение издержек (меньшие затраты на адаптацию, чем на поиск новых сотрудников), сокращение текучести кадров (которое выражается в быстром нахождении общих интересов между организацией и работником) и экономия времени.

1.2 Управление адаптацией персонала в организации

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.

Для разработки мер, положительно влияющих на адаптацию, необходимо знание субъективных характеристик рабочего, а также факторов производственной среды и их влияние на процесс адаптации.

Важно учитывать возможности предприятия и ограничения в изменении умений рабочего, а также различия между новом и прежним местами работы, особенности профессии, ведь они могут стать барьером в проведении эффективной адаптационной политики. а также поможет уменьшить финансовые затраты и позволит предприятию воспитать в работнике нужные качества и характеристики.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

подготовка замены при ротации кадров;

проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Конкретные задачи такого управления :

ускорение достижения приемлемых показателей в работе;

облегчение вхождения в коллектив;

снижение чувства тревожности, неуверенности в себе;

сокращение текучести кадров;

экономия затрат времени окружающих на помощь и консультации;

повышение удовлетворенности работой;

достижение в результате общей экономии затрат.

На отечественных предприятиях вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлению на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

Численность и требования к работникам описаны в штатном расписании. При приеме на работу заполняется трудовой договор. Среднегодовая численность работников составляет 14 человек.

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению адаптацией кадров. В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации. Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении.

Рассматривая методы адаптации, необходимо четко различать адаптацию естественную, или неуправляемую, и адаптацию управляемую, проходящую под контролем. В первом случае используются методы под общим названием «как вписаться в новый коллектив и новую работу». Во втором случае используются профессиональные методы .

Организация процесса адаптации проходит следующим образом:

Первичная беседа с менеджером по персоналу. Адаптацию нужно начинать до момента заключения трудового договора: человек имеет право знать, куда идет работать. Ему необходимо рассказать о целях и ценностях организации, культуре и традициях, должностных обязанностях и системе мотивации, критериях оценки эффективности его работы.

Подготовка коллектива к приходу нового сотрудника. Объяснение персоналу, с какой целью открывается вакансия и почему было отдано предпочтение именно этому кандидату.

Знакомство с руководством, коллегами и компанией в целом. Не страшно, если первый день не будет рабочим в полном смысле этого слова: пусть он будет ознакомительным.

Информирование о нюансах работы с помощью буклета «Первые шаги в компании». В нем может быть приведена вся информация, которая может понадобиться новичку: миссия и история компании, производимый товар или оказываемые услуги, внутренний распорядок и правила, культура и традиции, словарь специфических терминов.

Постановка целей и задач на испытательный срок. Четкое определение функций и задач сотрудника на испытательный срок, формы отчетности, критериев оценки успешности выполнения работы и размера денежной компенсации.

Назначение наставника. При выборе наставника важно учесть его личностные особенности, отношение к организации и к работе. Именно он передаст новичку свое восприятие компании и работы в ней.

Проведение адаптационного тренинга. Он организуется с целью знакомства группы новичков друг с другом, взаимной поддержке, ответа на возникшие вопросы и получение обратной связи. .

3 Планирование и разработка программы адаптации

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией.

В работе по провидению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу.

Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

Общее преставление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции; нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация; структура; связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

Оплата труда в организации.

Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.

Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.

Эта программа включает в себя следующие:

Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.

Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание; курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи.

Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации.

Оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новый человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения. Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникали. Предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций, с которыми столкнулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять специфику своей организации.

Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив.

Руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока.

Менеджер по персоналу знакомит новичка с компанией; совместно с его непосредственным начальником составляет план личностно-профессионального развития, вместе с куратором обеспечивает обратную связь, сообщая работнику динамику и направление его реальных и предпочтительных изменений. Также кадровик осуществляет психологическое сопровождение сотрудника в процессе освоения им профессиональных навыков, способствует плавному вхождению в коллектив, согласованию личностных ценностей и принципов с нормами корпоративной культуры.

Куратор (наставник) помогает новичку освоить технологии, понять специфику и динамику бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности.

Менеджер по обучению организует как общую систему развития для недавно работающих в компании сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в которой для каждого человека определяет его куратор или непосредственный руководитель).

Возможные ошибки в организации адаптации персонала:

Чрезмерно большой объем сведений в первые дни на рабочем месте.

Отсутствие информационных буклетов и памяток.

Пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода и испытательного срока.

Перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы.

Отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала.

Таким образом, на протяжении всей адаптации персонала следует особое внимание уделять роли каждого отдельного сотрудника. Это нужно для того, чтобы вовремя избежать возникновения скрытых конфликтов путем постоянного контроля.

Также немаловажным фактором является правильная оценка результатов адаптации. Несмотря на субъективизм в вынесении решений, оценка позволяет соотносить затраты сил и времени и результат.

2. Анализ адаптации персонала в ООО ДЦ «ВЕРТИКАЛЬ»

2.1 Организационно-кадровая характеристика ООО ДЦ «Вертикаль»

Общество с ограниченной ответственностью ДЦ «Вертикаль» создается и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах ограниченной ответственностью». Предприятие действует на рынке солнцезащитных систем уже более 11 лет, имея стабильное положение и своей потребительской нише. Организация является официальным представителем фирмы Amigo group. Местонахождение общества - г. Оренбург, ул. Энергетиков, 7е. Директор - Низов Рэм Юрьевич.

Направление деятельности компании - производство солнцезащитных систем и оптовая продажа материалов, комплектующих и оборудования для производства жалюзи различных видов и конфигураций. Инновационный подход в развитии ассортимента и продвижении продукции позволяет компании и её партнерам прочно удерживать лидирующие позиции на рынке Оренбуржья.

Предприятие занимается производством солнцезащитных систем: маркизы, системы для зимних садов, вертикальные жалюзи, горизонтальные жалюзи, шторы плиссе, рулонные шторы, панельные шторы, римские карнизы, плетеное дерево, деревянные жалюзи, вертикальные и горизонтальные жалюзи .

Организация осуществляет свою деятельность на основе свидетельства и лицензии. Учредительными документами общества являются учредительный договор и устав.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, извлечение прибыли .

ДЦ «Вертикаль» предоставляет услуги по продаже и установке солнцезащитных систем. Основным направлением работы является изготовление жалюзи. Предприятие занимается изготовлением различных видов жалюзи, в том числе горизонтальных, вертикальных, рулонных и мультилинейных.

Производятся внешние и внутренние системы.

Внутренние системы:

горизонтальные жалюзи:

алюминиевые

деревянные

пластиковые

тканевые

кассетные

вертикальные жалюзи:

мультифактурные

алюминиевые

деревянные

пластиковые

Внешние системы:

защитные рольставни

солнцезащитные экраны

горизонтальные жалюзи.

Так же производится предварительные замеры и монтаж изделия.

ООО ДЦ «Вертикаль» занимает одно из ведущих мест на рынке солнцезащитных систем, являясь официальным представителем московской фирмы Amigo group, активно взаимодействуя с другими фирмами и дилерами. Предприятие стремится расширять производство и увеличивая количество изготовляемых изделий. Производство изделий из текстиля в осуществляются в свете последних модных тенденций. Предприятие работает над повышением привлекательности компании за счет повышения качества обслуживания. Создан профессиональный сплоченный коллектив, имеющий единые интересы в бизнесе.

Сейчас перед ООО ДЦ «Вертикаль» стоит задача по увеличению производственных мощностей, для этого производится реорганизация помещений для открытия нового цеха. Это поможет предприятию обслуживать заказы быстрее и активно укреплять свои позиции на активно развивающемся рынке солнцезащитных систем.

ООО ДЦ «Вертикаль» в настоящее время является обществом, возглавляемым директором Низовым Р.Ю.

В руководство организации также входят:

главный менеджер;

помощник главного менеджера;

менеджер по развитию;

главный бухгалтер;

руководитель складских помещений;

специалист по кадрам.

На предприятии есть цех, главный офис, склад. В главном офисе происходит работа с клиентами, планирование деятельности, контроль работы цеха. В цехе происходит сборка жалюзи. Комплектующие и ткани со склада поступают в цех. Готовые изделия из цеха через офис поставляются потребителям. В главном офисе располагается отдел бухгалтерии и главного менеджера Бухгалтерия ведет финансовые дела предприятия, главный менеджер контролирует работу других отделов и занимается работой с клиентами. У главного менеджера есть помощник. За работой всего предприятия следит директор.

Следует отметить, что структура организации управления на ООО ДЦ «Вертикаль» является оптимальной для фирмы с небольшим штатом сотрудников и узкопрофильностью производства, так как рычаги управления сосредоточены в руках одного человека, что позволяет быстрее реагировать на изменения рыночной конъюктуры, быть более мобильным в решении определяющих вопросов, эффективно осуществлять функцию контроля, мотивации.

Для обеспечения деятельности Общества Уставный капитал составляет 32000 рублей.

На предприятии работает 14 человек. Из них высшее образование имеют 8, среднее специальное 6. Текучесть кадров в отделе бухгалтерии и менеджмента невысока. Наибольшей текучестью выделяется сборочный цех. За последние полгода там сменилось 7 человек. Не все из них доработали до окончания испытательного срока. 1 человек в цехе работает уже более года. 1 три месяц, двое находятся на испытательном сроке.

Роль кадровой службы в ООО ДЦ «Вертикаль» выполняет специалист по кадрам.

Специалист по кадрам обязан:

вести учет личного состава структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль», оформлять установленную документацию по кадрам;

осуществлять оформление приема, перевода и увольнения работников структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль» в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами;

формировать и вести личные дела работников структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль», своевременно вносить в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;

изучать движение кадров и причины их текучести, принимать участие в разработке мероприятий по их устранению;

заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о трудовой деятельности работников структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль»;

вести записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работников структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль»;

оформлять документы, необходимые для назначения пенсий работникам структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль», а также семьям, потерявшим кормильца;

вести текущий архив личных дел и оформлять документы по истечении установленных сроков хранения к сдаче в архив;

оформлять больничные листы на работников структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль»;

вести учет предоставления отпусков работникам структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль», осуществлять контроль за составлением и соблюдением графиков ежегодных отпусков;

контролировать состояние трудовой дисциплины в соответствующем структурном подразделении ООО ДЦ «Вертикаль» и соблюдение его работниками правил внутреннего трудового распорядка;

вести учет нарушений трудовой дисциплины;

обеспечивать составление установленной отчетности о работе с кадрами;

вести учет прохождения медицинских осмотров работников структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль»;

вводить сведения работников структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль» в электронную базу данных и поддерживать ее в актуальном состоянии.

Специалист по кадрам имеет право:

) докладывать руководству структурного подразделения обо всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции;

) вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей Должностной инструкцией обязанностями.

Специалист по кадрам несет ответственность за:

) некачественное и несвоевременное выполнение обязанностей, возложенных на него настоящей Должностной инструкцией;

) разглашение конфиденциальной информации.

Оплата труда производится по сдельной форме для сборщиков жалюзи, это помогает выплачивать сумму адекватную затраченным усилиям и полученным результатам. Оплата производится по тарифу 150 руб. за 1 кв. м. Для остальных работников производится повременная оплата труда. На предприятии бухгалтерия занимается вопросами оплаты труда, используется система программ "1С:Предприятие", позволяющая автоматизировать бухгалтерский и налоговый учет.

Таблица 2. Характеристика персонала.

Итак, из таблицы видно, что большую часть персонала составляют работники до 30 лет, в большинстве работающие в организации менее 2х лет. Соотношении работников по качеству образования примерно одинаково

2.2 Анализ управления адаптацией персонала в ООО ДЦ «Вертикаль»

адаптация персонал кадры

Основополагающими принципами социальной и кадровой работы ООО «ДЦ «Вертикаль» являются:

интенсивный характер формирования и использования человеческих ресурсов, получение наивысшей отдачи от работников, обеспечение эффективной организации их труда и безопасности, постоянного повышения их квалификации;

создание необходимых условий для эффективного

профессионального и личностного развития персонала с целью обеспечения его функционирования на высоком уровне в условиях реформирования отрасли;

практическая реализация принципов социального партнерства и взаимной ответственности сторон в отношениях представителей работодателя и представителей работников;

социальное развитие коллектива

с учетом интересов всех работников с целью повышения уровня жизни работников и членов их семей; создание системы социально-трудовых прав и гарантий, формирующих сознание корпоративной принадлежности и привлекательности общества;

совершенствование работы с ветеранами и молодежью компании

с целью обеспечения обновления кадров в сочетании с их преемственностью, достижение позитивной стабильности персонала, сохранение традиций;

постоянное динамичное развитие системы управления персоналом, отвечающей стратегическим и текущим целям Общества, на базе развития прогрессивных эффективных систем мотивации персонала (материальных и нематериальных), оптимизации и перераспределения человеческих ресурсов внутри Общества с учетом поставленных целей и задач.

В кадровой политике предприятия уделяют прежде всего внимание профессиональным и личным навыкам работников. В зависимости от типа работы выбираются работники с соответствующими навыками. Значение имеет и стаж работы. Но с другой стороны предприятие стремится давать шанс и возможность проявлять себя молодым работникам без опыта работы.

Во время собеседования специалист предъявляет все требования новому сотруднику. Также, на этом этапе сотрудник узнает о своих правах и обязанностях, изучает должностную инструкцию и подписывает необходимые документы. Начинается испытательный срок длительностью 3 месяца.

Во время испытательного срока идет работа на местах. Так, менеджер знакомит сотрудника с его местом работы и основными обязанностями. Он же рассказывает новичку о других отделах, о расположении кабинетов, о взаимосвязях между отделами и сотрудниками. Менеджер дает новому сотруднику общее представление о его обязанностях и способах их исполнения. Далее для сотрудника определяется круг своеобразных наставников. Наставничеством в полном смысле это назвать нельзя, т.к. не подписываются никакие договоры, не существует ответственности сторон. Наставники лишь помогают новичку определиться с работой, которую ему предстоит выполнять. Это происходит в форме устных консультаций, на собственных примерах.

Работа нового сотрудника обычно начинается сразу с исполнения функциональных обязанностей, времени на детальное изучение их не дается.

Объясняется процесс работы предприятия и каждого отдела. Новичку оказывается максимальная поддержка со стороны коллектива. Так, сотрудники могут помогать новичку в исполнении его обязанностей.

Социально-психологическая сторона адаптации проявляется в организации массовых мероприятий. Так, например, принято отмечать дни рождения сотрудников, куда приглашаются все работники. Существуют обычаи сбора денежных средств на подарок либо каждый покупает его сам. Такая традиция празднования дней рождений очень полезна в плане неформального общения сотрудников.

Тем не менее текучесть кадров среди новичков довольно высокая, прежде всего в производственном отделе. Мало кто прорабатывает более 2-3 месяцев, это связано прежде всего с невыгодными условиями работы для новичков и не очень большой заработной платой.

2.3 Разработка программы адаптации персонала в ООО ДЦ «Вертикаль»

Учитывая особенности деятельности предприятия и высокую текучесть среди новичков следует предусмотреть особую программу адаптации персонала. Ее целью должно стать улучшение условий для работы, а также максимально быстрая и эффективная адаптация к производственному процессу. Прежде чем внедрять программу адаптации персонала отделу кадров следует провести инструктаж и обучение начальников отделов. Необходимо рассказать им о необходимых мероприятиях, ответственности, способах контроля и оценки.

Программа адаптации должна быть составлена из 2х подпрограмм общей и индивидуальной, и содержать следующие пункты:

Первичное ознакомление сотрудника с ООО ДЦ «Вертикаль». На этом этапе сотруднику кадрового отдела следует ознакомить новичка с деятельностью ООО ДЦ «Вертикаль» в целом. Для этого необходимо создать специальный буклет - ориентир, в котором будут указаны все подразделения, история и успехи предприятия, принятые нормы и правила, кодекс поведения и т.п. Этот информационный буклет должен воодушевить сотрудника на достижение высоких целей.

Затем следует в общих чертах рассказать новичку об условиях работы, более конкретно - об оплате труда, премиях, требованиях, режиме, порядке управления, санкциях. Это позволит новому сотруднику составить экспресс-план его дальнейшей

деятельности в отделе. Данные операции займут один день.

Знакомство сотрудника с его непосредственным начальником.

На данном этапе сотрудник кадрового отдела должен представить новичка его непосредственному начальнику.

Непосредственный начальник должен провести личную беседу, в которой следует рассказать о коллективе, его традициях и обычаях, нормах работы, отношениях. Также нужно рассказать сотруднику, в чем заключаются его обязанности, что и где он может использовать, как искать нужную информацию, к кому обращаться за помощью. Желательно сделать специально для него письменные рекомендации по работе, предоставить должностную инструкцию, ознакомить с рабочей документацией.

Данная беседа должна пройти на второй день стать для новичка ориентиром в его деятельности.

Ввод сотрудника в коллектив.

Хороший результат может дать подготовка самого коллектива к приему нового сотрудника. Необходимо разъяснить, в связи с чем привлекается новичок. Нужно ограничить круг вопросов, которые могут обсуждаться с новичком в первые дни. Это позволит контролировать поступление информации негативного плана.

Затем непосредственный начальник должен познакомить новичка с коллективом. Лучше всего, если это будет небольшая «презентация», на которой начальник расскажет о новом сотруднике общую информацию: имя и возраст, опыт работы, черты характера, семейное положение, а также функциональные обязанности на рабочем месте. Последнее позволит избежать «скидывания» на новичка чужих обязанностей.

Для новичка данный пункт даст возможность уже в самом начале работы понять отношение коллектива к нему, познать стандартные реакции членов коллектива на новую ситуацию.

Специальная:

Определение наставника.

Функции наставника будут заключаться в обучении новичка основным операциям на рабочем месте, специфике его деятельности. Также демонстрация на собственном примере выполнения рабочих действий. Наставник рассказывает новичку о специфике его деятельности, объясняет процесс работы отдела. Новый работник может задавать любые интересующие его вопросы, связанные с деятельностью предприятия. Наставнику по окончании испытательного срока необходимо дать поощрительную премию и придать огласке его работу, чтобы в дальнейшем наставничество стало для сотрудников почетным делом.

Решение организационных вопросов.

К данному пункту следует отнести экскурсию по организации, ознакомление с другими отделами и их функциями, организация рабочего пространства, знакомство новичка с оргтехникой, производственными станками, компьютером. Также необходимо позволить сотруднику обустроить его личное место в соответствии с его предпочтениями.

Для новых работников в производственном отделе на этом этапе необходимо провести инструкцию по работе в сборочном цехе, а также подробно разъяснить весь производственный процесс, его основные этапы, подробно объясняя каждый из них.

Здесь же следует рассказать об этикете, корпоративных правилах и стандартах.

Введение в должность.

Введением в должность следует заниматься наставнику. Он должен еще раз рассказать пункты должностной инструкции, способы работы, требования, сроки, порядок отчетности.

Введение в должность должно начать осуществляться на второй - третий день по прибытии новичка в организацию. Фактически этот процесс может растянуться на недели и даже месяцы.

Ежедневно непосредственному руководителю следует расспрашивать нового сотрудника о прошедшем дне, проблемах, вопросах, комментариях и замечаниях. Это обусловит наличие устойчивой обратной связи для своевременной ликвидации ошибок. Такие ежедневные диалоги могут повторяться на протяжении всего первого месяца, в дальнейшем их частоту можно сократить до еженедельного общения (до конца испытательного срока).

Закрепление.

Закрепление должно начинаться с 3 - 4 недели работы. В это время наставник отдаляется от нового сотрудника, стимулируя его на самостоятельную и автономную работу. Результаты этой работы следует постоянно учитывать, чтобы в дальнейшем, по окончании испытательного срока, можно было оценить эффективность адаптации.

Наставнику и непосредственному начальнику также следует отмечать любые проявления социализации, активности, инициативы и реакций. Эти данные могут в дальнейшем пригодиться для организации работы с новым сотрудником. Важно морально и. по возможности, материально поощрять работника за положительные действия, новые идеи. Это мотивирует работника с большим интересом участвовать в деятельности, активнее усваивать новую информацию, и учитывая, что недостаточное финансовое стимулирование является главной причиной высокой текучести кадров в производственном отделе, поможет решить эту проблему. Также стимулирование новых идей у работника может помочь улучшить, рационализировать производственный процесс, ведь новичок может заметить те вещи или аспекты деятельности предприятия, к которым другие работники уже привыкли и не обращали внимание.

Для новичков в производственном отделе на этом этапе важно подробно изучить свои обязанности и полностью знать все этапы производственного процесса.

Оценка эффективности адаптации.

На данном этапе (через 3 месяца, по окончании испытательного срока) принимается решение о дальнейших мероприятиях: либо сотрудник остается работать в должности, либо его увольняют.

Оценка составляется на основе наблюдения за новичком наставником и непосредственным начальником, а также результатов работы испытуемого в динамике. На основании выявленных данных руководитель принимает решение.

Непосредственному начальнику по прошествии первых 2-3х недель следует разработать личную программу развития сотрудника. К этому времени новый сотрудник проявит особенности своего характера, на которые и следует ориентироваться при составлении программы развития. Она может включать в себя такие пункты, как обучение и повышение квалификации, возможный карьерный путь, приоритетные направления, с которыми новичок мог бы лучше всего справиться и проявить себя.

При составлении программы адаптации персонала следует учитывать специфику работы в коммерческой организации. Ее основные черты:

Постоянные изменения на рынке. Новый работник должен быть готов принимать решения быстро и эффективно, активно использовать имеющуюся информацию, быстро реагировать на изменения. Работник должен быть готов к высокой динамичности работы. Все это диктуется спецификой работы коммерческой организации на рынке в условиях повышенной конкуренции.

Постоянное обновление. Работник должен быть готовые к получению новой информации, а важно в работнике выработать умение адекватно воспринимать новую информацию, активно пополнять свои знания и уметь быстро перестраиваться на новые методы работы, либо работу с новыми программами или оборудованием.

Профессиональная компетентность, беспристрастность, добросовестность. Кроме того, следует большое значение уделить формированию беспристрастности и добросовестности у служащего.

Личностное совершенствование. Стремление к личностному совершенствованию государственного служащего является показателем его самоотдачи и готовности к работе в компании. Эту черту характера необходимо воспитывать в сотруднике с первых его дней работы в ООО ДЦ «Вертикаль». Лучше всего навык усвоится, если новый сотрудник сможет увидеть действия по личностному совершенствованию у своего руководителя и наставника, а также коллег.

Данная программа рассчитана на использование ее в период испытательного срока, который длится 3 месяца.

Затраты на внедрение программы адаптации складываются из следующих пунктов:

Поощрительная прибавка наставнику.

Поощрительная прибавка к зарплате наставника может составлять от 5000 до 10000 рублей за 3 месяца, что зависит от должности наставника и оклада.

Поощрение нового работника за успехи. От 3000 до 4500 рублей за 3 месяца. А также 100 рублей за новые идеи, связанные с изменением и рационализацией производственного процесса.

По времени введения в действие программа займет около 3х недель - время, необходимое для составления инструкций и положений, а также ознакомления руководящего состава с новыми условиями и обязанностями.

По эффективности программа превзойдет нынешнюю политику отдела кадров, т.к. содержит в себе все необходимые элементы адаптации, находящиеся под постоянным контролем. Это позволит в разы сократить период адаптации нового сотрудника и, соответственно, ускорит его вхождение в полноценное функционирование, а также позволит более полно контролировать весь процесс адаптации и вносить изменения в случае необходимости. Более того, данная программа способствует проявлению личностных качеств, новаторства и лидерства.

Таким образом, предложенная программа адаптации персонала в ООО ДЦ «Вертикаль» может стать эффективным способом повышения отдачи сотрудников и их руководителей.

Заключение

Итак, адаптация персонала в организации является системообразующим звеном в общей кадровой политике. Адаптация представляет собой приспособление работника к новым для него условиям труда.

Выделяют несколько видов адаптации:

психофизиологическая адаптация - приспособление работника к режиму труда и отдыха, активности работы и т.п.;

социально-психологическая адаптация - приспособление работника к обычаям и традициям организации, знакомство с коллективом;

социально-организационная адаптация - приспособление сотрудника к требованиям, правилам, экономическим и юридическим условиям;

профессиональная адаптация - приспособление к содержанию работы, должностным обязанностям и т.п.

Процесс адаптации состоит из нескольких этапов:

Оценка уровня подготовленности сотрудника - соответствие его требованиям организации и должности.

Ориентация - ознакомление с основными элементами и единицами организации.

Действенная адаптация - введение в должность и работу.

Функционирование - начало самостоятельного выполнения обязанностей.

В процессе адаптации должны быть задействованы такие участники, как менеджер по персоналу, начальник отдела, коллеги по работе.

Роль адаптации заключается в повышении эффективности работы нового сотрудника в наиболее кратчайшие сроки с наименьшими для организации издержками. Это осуществляется путем использования различных методов - тренинги, презентации, наставничество и т.д.

Особенностями адаптационного процесса в ООО ДЦ «Вертикаль» являются стихийность, слабая управляемость, недостаточный контроль процесса. Это обусловлено отсутствием действенной программы адаптации, которая могла бы стать универсальной для всех подразделений или содержать в себе элементы, необходимые каждому подразделению в отдельности.

Разработанная и рекомендуемая к применению программа адаптации персонала в общих чертах характеризует необходимые в процессе адаптации операции. Ее применение позволило бы новым сотрудникам успешнее «вливаться» в работу и коллектив.

Предложенная программа содержит в себе несколько новых для ООО ДЦ «Вертикаль» веяний - например, материальное стимулирование наставников, и новичков за свежие идеи.

Библиографический список:

Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник для вузов / Н. П. Беляцкий. - Минск: Современная школа, 2008. - 448 с.

Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 3-е изд. - М. : Гардарики, 2003. - 528 с.

Иванова-Швец Л. Н. Управление персоналом: учебно-методический комплекс / Л. Н, Иванова-Швец, А. А. Корсакова, С. Л. Тарасова. - М. : изд. Центр ЕАОИ, 2008. - 200 с.

Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 200. - 323 с.

Кибанов А. Концепции стратегии кадровой политики организации / А. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 10.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А. Я. Кибанов. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - 2-ое изд. - М. : Экзамен, 2005. - 416 с.

Козлова Л. А. Справочник по управлению персоналом / Л. А. Козлова, Л. Э. Самуйлова, Д. Н. Рощин, С. В. Тарасова. - М. : Альфино, 2009. - 52 с.

Лукьянов О. Как помочь новичку войти в коллектив и приспособиться к работе / О. Лукьянов // Управление человеческим потенциалом. - 2007. - №3. - С. 166 - 182.

Макарова И. К. Управление персоналом: наглядные учебно-методические материалы: учеб. пособие / И. К. Макарова. - М. : ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

Орловский Ю. П. Кадровое делопроизводство: практ. пособие / Ю. П. Орловский, Д. Л. Кузнецов, И. Я. Белицкая, Ю. С. Корякина. - М. : Контракт, 2008. - 396 с.

Паратнова О. Успешная адаптация: критерии и «подводные камни» / О. Паратнова // Управление человеческим потенциалом. - 2007. - №3. - С. 198 - 203.

Платов В.Я. Современные управленческие технологии / В.Я. Платов. - М. : Дело, - 2006. - 384 с.

Пугачев В. П. Управление персоналом: практикум / В. П. Пугачев. - М. : Аспект-Пресс, 2006. - 316 с.

Семенов Н. И. Управление персоналом: учебник для вузов / Н. И. Семенов. - Челябинск: УрСЭИ АТиСО, 2006. - 120 с.

Тыщенко А. И. Правовое обеспечение профессиональной деятельности: учебник / А. И. Тыщенко. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 252 с.

Удальцова М. В. Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / М. В. Удальцова, Л. К. Аверченко. - Ростов н/Д. : Феникс, 2001. - 320 с

Управление персоналом: теория и практика / под ред. В. Р. Веснина. - М. : КНОРУС, 2009. - 42 с.

Управление персоналом / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

Устав ООО «Дизайн-Центр «Вертикаль»

Штатное расписание ООО «Дизайн-Центр «Вертикаль»

Приложение А

Штатное расписание ООО ДЦ «Вертикаль»

Для того чтобы новый сотрудник быстро и эффективно стал полноценной частью коллектива, необходимо проведение определенных действий и мероприятий. Оптимальным вариантом становится создание программы адаптации персонала в организации. Она включает в себя основные шаги, которые предпринимаются для вовлечения работника в процесс. Приоритет при этом ставится не только на его трудовых обязанностях и нормах выработки, но и на психологическом и социальном аспекте. Это обусловлено тем, что интеграция в коллектив является немаловажной, а иногда и определяющей, частью освоения.

Особенности программы адаптации персонала в организации

Программа адаптации это план введения в должность. Она нужна для установления единого процесса приспосабливания к новым условиям во всех компаниях. Специалисты утверждают что сотрудник «акклиматизируется» окончательно только спустя год работы на новом месте.

Самым сложным периодом являются первые три месяца. Этот период как раз совпадает с периодом испытательного срока. Если проект составлен правильно, срок «акклиматизации» персонала на предприятии может быть сокращен до шести месяцев.

Структура программы адаптации новых сотрудников

Адаптация новых сотрудников состоит из двух частей:

За 10 дней до окончания испытательного срока в отдел кадров направляются отчет работника о проделанной работе, а так же предоставляют информацию руководитель и куратор с оценкой работы и выполнения поставленных задач новым сотрудником.

Цель программы адаптации

Программы адаптации в различных фирмах составляются и внедряются с учетом специфики конкретной компании.

Главная цель – обеспечение внимательного подхода к новому работнику, создание максимально комфортных и в то же время эффективных условий вступления в должность.

Программа адаптации персонала нужна для того, чтобы в организации была цельная, отработанная процедура приема работников.

Основная задача адаптации – быстрое и простое введение новичка в курс дела, знакомство с коллективом и должностными обязанностями.

План введения в должность способствует минимизации ошибок, снижает изначальный дискомфорт и повышает уровень квалификации работника уже с первых дней.

Ответственные лица за подготовку программы адаптации

План по адаптации новых сотрудников составляется менеджером по подбору кадров совместно с руководством. Часто они составляют только план вхождения в должность нового сотрудника, это относится больше к индивидуальной части программы.

В проекте участвуют:

• Руководитель;
• Специалист отдела кадров;
• Куратор;
• Претендент на вакантный пост.

План адаптации на предприятии должны применять:

• Руководитель подразделений;
• Руководитель направлений;
• Отдел кадров;
• Генеральный директор;
• Куратор.

Результат программы адаптации

Что дает внедрение грамотно спланированной программы адаптации:

• минимизация издержек на период вовлечения в рабочий процесс;
• снижение текучки кадров на 10-20%;
• экономия времени руководства и рядовых специалистов;
• формирование у новичка чувства удовлетворенности трудом;
• база для создания приверженности работника организации.

Этапы разработки программы адаптации

Разработка программы адаптации персонала предполагает прохождение следующих этапов:

1. сбор информации о вакансиях, квалификационных требованиях к кандидатам;
2. изучение конъюнктуры, состояния, перспективы развития рынка труда, работы учебных заведений, готовящих необходимые предприятию профессиональные кадры, предложений службы занятости, бирж труда, кадровых агентств;
3. анализ действующей системы адаптации в организации, ее результативности; ознакомление с законами и нормативными документами, регламентирующими адаптивный процесс (положения об испытательном сроке и адаптации сотрудников, внутренние инструкции о наставничестве, инструкции о проведении собеседования); разработка адаптационных мероприятий, опросников для интервьюирования, собеседований, подбор инструментария для психологического и профессионального тестирования, определение сроков действия программы (краткосрочная, длительностью до 1 года, до 3 лет);
4. выбор категории сотрудников (молодые специалисты, квалифицированные кадры, руководители среднего звена, топ-менеджеры), структуры программы, непосредственных участников адаптации конкретного сотрудника;
5. знакомство с новым сотрудником, сбор сведений;
6. разработка критериев оценки успешности адаптивной программы и возможности ее коррекции.

Чтобы оценить правильность составления программы, и в дальнейшем оценить ее результативность, проверьте были ли включены в нее следующие мероприятия:

1. Проинформирован новый сотрудник о графике работы, даты начало работы;

1. Необходимо проверить правильность ведения личного дела нового сотрудника и оформления при приеме на работу;
2. доведены до сведения и подписаны инструкции по ТБ, ППБ, должностным обязанностям, внутреннему распорядку, регламентирующие документы;
3. ознакомление со всеми членами коллектива, администрацией, предоставлена вся необходимая информация о предприятии;
4. разработаны ли способы предотвращения конфликтных ситуаций.

Важно!!! Перед тем как составить программу адаптации необходимо с начало побеседовать с новым работником, затем внимательно прочитайте резюме и посмотрите портфолио сотрудника.

Соберите сведение об уровне подготовке, опыте работы, образовании, предпочтениях в работе с клиентами, пожеланиям по графику работы, условиях труда, размерах и форме оплаты, притязаниях на карьерный рост.

Понятие адаптации, ее цели, виды и элементы. Характеристика деятельности ООО "Форисс". Анализ программы и системы управления наставничеством и адаптацией новых сотрудников фирмы. Порядок проведения стажировки, права и обязанности наставника и стажера.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Курсовая работа

по дисциплине

«Основы управление персоналом»

на тему: « Разработка программы адаптации новых сотрудников (на примере ООО «Форисс » )»

Выполнила:

Студентка гр. ЗУП-072

Михальченко Т.Л.

Преподаватель:

Костромина Е.А.

Ногинск - 2009

Введение

1. Обоснование необходимости программы адаптации

1.1 Понятие адаптации, ее цели

1.2 Виды и элементы адаптации

1.3 Типовые проекты разработки системы адаптации и наставничества персонала

2. Анализ разработки программы адаптации в ООО «Форисс»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Форисс»

2.2 Программы наставничества и адаптации новых сотрудников ООО «Форисс»

2.2.1 Общие положения

2.2.2 Программа адаптации

2.2.2.1 Введение в организацию

2.2.2.2 Индивидуальная программа адаптации

2.2.3 Положение о наставничестве

2.2.3.1 Общие положения

2.2.3.2 Организация наставничества

2.2.4 Порядок проведения стажировки и ввода в строй вновь набранных сотрудников

2.2.5 Права и обязанности наставника

2.2.6 Права и обязанности сотрудника (стажера)

2.2.7 Мотивация наставничества

2.2.8 Анализ системы управления адаптацией сотрудников

3. Совершенствование системы адаптации в ООО «Форисс»

3.1 Предложения совершенствования системы адаптации. Адаптация по компетенциям

3.2 Мероприятия по реализации предложенных мер

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад человеческих ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями. Таким образом, на современном этапе необходимо понимание важности и значимости управления адаптацией работников, как одного из элементов системы управления персоналом. Проблема заключается так же и в том, что в существующих в настоящее время теоретических и практических разработках по вопросам адаптации часто не учитывается отраслевая специфика и специфика конкретных предприятий.

Таким образом, актуальность и недостаточная разработка вопросов адаптации в современных условиях определили выбор темы, постановку цели и задач, структуру и логику исследования.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации персонала в ООО "Форисс". Достижение поставленной цели обусловлено решением следующих ключевых задач:

1) определить сущность понятия "адаптация персонала", выявить цели и методы адаптации;

2) раскрыть виды адаптации, исследовать факторы, влияющие на нее;

3) проанализировать этапы адаптации;

4) дать характеристику ООО "Форисс";

5) проанализировать кадровый состав и систему управления персоналом исследуемого предприятия;

6) исследовать процесс адаптации персонала в ООО "Форисс"

7) Определить пути дальнейшего совершенствования процесса адаптации в ООО «Форисс».

Достижение цели и решение поставленных задач определило структуру курсовой работы. В первой главе будут освещены основные теоретические основы адаптации персонала, раскрыты основные понятия и сущность адаптации, ее виды и формы, обоснование необходимости. Во второй главе будет дан анализ особенностей системы адаптации персонала в ООО "Форисс", выявлены ее сильные и слабые стороны. Следует заметить, что наряду с очень грамотным подходом к бизнес-процессам в данной компании серьезно относятся как к кадровой политике в целом, так и к отдельным ее составляющим, таким как корпоративная культура, адаптация, аттестация, кадровый резерв, обучение и т.д.

Третья глава будет посвящена рекомендациям по совершенствованию процесса управления исследуемого предприятия.

Объектом исследования данной работы является процесс адаптации персонала. Предмет исследования - процесс адаптации персонала в ООО "Форисс".

В ходе исследования были использованы следующие научные методы: наблюдение, анализ библиографических источников, методы анализа финансово-хозяйственной деятельности, обработка личных карточек сотрудников, проходящих адаптацию, анкетный опрос, интервью.

Практическая значимость разработки рекомендаций для ООО "Форисс" обусловлена тем, что правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

- к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

- сокращению текучести кадров;

- экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

- возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Большое внимание трудовой адаптации уделялось в 70-80-е гг. ведущими отечественными теоретиками: Дикаревой А.А., Зотовой О.И., Ивановым В.Н., Иванцевичем Дж. М., Лобановым А.А., Кряжевой И.К., Ошевской Е.И., Подмарковым В.Г., Русалиновой А.А., Тарановым Е.В., Филипповым А.Ф. Их исследования основывались на том, что работник должен адаптироваться к условиям производства, а управление адаптацией заключалось преимущественно в воздействии на поведение работника. Вместе с тем рыночные преобразования, изменение форм собственности, общее ухудшение экономического состояния страны привели к тому, что во второй половине 80-х и в 90-х гг. вопросы управления трудовой адаптацией как способа повышения эффективности использования персонала, отошли на второй план. Только в некоторых работах трудовая адаптация работника к производственной среде предприятия рассматривается как элемент системы управления персоналом (Кибанов А.Я., Маслов Е.В., Олегов Ю.Г.). Среди отечественных ученых, исследующих данную проблему в настоящее время, можно выделить Боткина О.И., Ерохину Р.А., Маслова Е.В., Некрасова В.И., Павлова К.В., Самочкина В.Н., Стрельца П.Е., Сарабского А.А., Шабанову М.А, Шаталову Н.И., Шишкина М.И. и др. Несмотря на большое разнообразие исследований в данной области, все авторы сходятся в одном: помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

1. Обоснование необходимости программы адаптации

1.1 Понятие адаптации , ее цели

В самом общем виде адаптация -- «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» . Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная -- включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Можно привести определение, на наш взгляд, социальной адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях». Плешин И.Ю. Управление персоналом. - Спб, 1995. - Стр. 77.

В самом общем виде адаптация персонала - это управляемый процесс приспособления нового работника к:

· организационной культуре компании;

· своему первичному коллективу;

· требованиям, предъявляемым к нему компанией;

· собственному рабочему месту.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В.Р. Веснин главу об адаптации персонала начинает с определения понятия «введение в должность», полагая, что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации. Собственно адаптацию Веснин рассматривает как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде» Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. - Стр. 216. . В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция -- полное приспособление к среде и, наконец, идентификация -- отожествление личных интересов и целей с общими.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс -- к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию -- важнейшая задача его руководителя и специалистов по работе с персоналом.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Адаптация персонала позволяет ликвидировать или снизить влияние этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив тем самым их вхождение в организацию.

Перечислим причины, по которым необходимо сфокусировать на процессе адаптации свое внимание.

1. Сокращение времени, затрачиваемого на достижение оптимальной производительности труда. Любая задержка в обеспечении новых сотрудников инструкциями, оборудованием, ресурсами и необходимым обучением, может замедлить достижение ими ожидаемого уровня производительности. Каждый день задержки фрустрирует сотрудника и может привести к потере тысяч долларов прибыли, если это связано с разработкой новых товаров или продажами.

2. Использование нового сотрудника в качестве источника информации для рекрутинга, поиска потенциальных кандидатов. Спросив у новичка, кто еще успешно работал в его предыдущей фирме, менеджеры могут без особых усилий пополнить свой кадровый резерв. Иногда можно прямо попросить новичков помочь в привлечении их бывших коллег.

3. Проведение конкурентной разведки. Расспросив новичка о самых лучших приемах в работе предыдущей фирмы, его новый менеджер может получить много новых идей.

4. Создание имиджа фирмы («лучшее место для работы»). В первую неделю новичок может десятки раз созвониться с друзьями. То, как к новому сотруднику относятся в течение этого критически важного периода, повлияет на рассказы о том, как ему работается. Если отзывы будут положительными, то его друзья, возможно, захотят устроиться в вашу фирму. Негативные комментарии также могут повлиять на общий имидж фирмы и даже на продажи в будущем.

5. Прояснение ожиданий менеджера. В первый день важно убедиться, что новый сотрудник знает, чего от него ожидает менеджер, каковы задачи отдела и какой вклад лично он может внести в развитие фирмы.

6. Понимание ожиданий сотрудника. Не менее важно, чтобы менеджер выяснил, каковы ожидания нового сотрудника относительно условий и содержания работы, обучения, продвижения по службе.

7. Принятие сотрудником принципа «разделения ответственности». Важно разъяснить новому сотруднику, что он разделяет ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом команды.

8. Поддержка принятия решения о работе. Менеджеру нужно «завершить продажу», восхищаясь новым сотрудником и поддерживая его решение работать в фирме. Следует ответить на все вопросы новичка, рассеять его опасения и дать ему информацию для обсуждения с друзьями.

· уменьшение первоначальных издержек: пока новый работник плохо знает свое рабочее место, методы и приемы труда, он работает менее результативно;

· снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;

· сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;

· формирование у нового сотрудника чувства причастности к делам организации, заинтересованности в организационном развитии;

· формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;

· развитие у нового сотрудника умений и навыков выполнения работы;

· формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации;

· активизация творческого потенциала и повышение результативности "старых" сотрудников за счет усиления их вовлеченности в жизнедеятельность подразделения;

· повышение уровня сплоченности коллектива.

Существует множество форм и методов адаптации персонала в организации. При этом основная цель всех адаптационных мероприятий заключается в том, чтобы помочьсотрудникукак можно быстрее начать работать с максимальной отдачейна новом месте.

Правильно выстроенная система адаптации сотрудников позволяет организации решить несколько важных задач :

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность

Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести кадров:

Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Согласно А.Я. Кибанову, целями адаптации являются:

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы;

· снижение озабоченности и неопределенности у новых работников. Для

подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью

провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

· экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом/ Инфра-М: Высшее образование. 2005. - С.16.

Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Суммировав все вышесказанное, выделим преимущества наличия системы адаптации как для нового сотрудника, так и для организации.

Плюсы наличия программы адаптации для нового сотрудника

· Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

· Снижение уровня неопределенности и беспокойства;

· Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

· Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

· Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

· Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Плюсы наличия программы адаптации для компании

· Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

· Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

· Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

· Обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

· Повышение лояльности сотрудника компании как к работодателю.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции

1.2 Виды и элементы адаптации

Классифицировать адаптационные мероприятия, проводимые в организации, можно по различным критериям

1. По влиянию на поведение нового сотрудника:

o пассивная: новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий;

o активная: адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию.

2. По воздействию на личность нового работника:

· прогрессивная, способствующая развитию личности;

· регрессивная, не способствующая развитию личности новичка (чаще всего такая ситуация имеет место, если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей или способствует только его одностороннему развитию);

3. По уровню :

первичная -- когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

вторичная -- при последующей смене работы.

3. По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:

· при начале трудовой деятельности, когда человек впервые приходит на постоянную работу в конкретную организацию;

· при смене работы;

· при повышении в должности, когда расширяется круг производственных контактов работника, повышается уровень решаемых задач и мера ответственности;

· при понижении в должности, когда человеку необходимо помочь справиться со стрессовой ситуацией;

· при увольнении сотрудника, когда организация оказывает ему помощь в нахождении нового места работы или в переквалификации.

Введение в рассмотрение трех последних разновидностей адаптации расширяет само понятие адаптации как вхождения в организацию, что, возможно, не вполне оправданно. Однако опыт многих организаций свидетельствует о необходимости и такой адаптации.

Можно также выделить еще два вида адаптации:

адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности;

4. По направлениям:

производственная ;

непроизводственная .

Производственная в свою очередь подразделяется на:

Профессиональную: активное освоение приемов и способов осуществления профессиональной деятельности, приобретение необходимых навыков на рабочем месте;

Психофизиологическую: приспособление организма работника как единого целого к условиям трудовой деятельности его результативность и время такой адаптации во многом зависит от физиологии и психологии человека, его здоровья и условий труда;

Социально-психологическую: приспособление человека к особенностям организационной культуры, к первичному коллективу и сложившимся в нем межличностным отношениям, к существующему стилю руководства;

Административную: доведение до сотрудника правил внутреннего распорядка, его должностных обязанностей, полномочий и ответственности руководителей организации, к которым он может обращаться по тем или иным вопросам;

Экономическую: убеждение сотрудника в справедливости существующей в организации мотивационной системы и получаемого им вознаграждения за свой труд;

Непроизводственная, которая подразделяется на:

Адаптацию к социальной инфраструктуре организации: нового работника знакомят с возможностями по улучшению жилищных условий, по использованию услуг учреждений общественного питания, образования и культуры, физкультурно-оздоровительных учреждений и баз отдыха;

Адаптацию к непроизводственному общению с коллегами: новичка вовлекают в проводимые в нерабочее время различные мероприятия организации или подразделения.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у Кибанова Кибанов А.Я. Основы управления персоналом/ Инфра-М: Высшее образование. 2005. - С.38 .

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности -- адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций

При проведении социально-психологической адаптации сотрудника необходимо ответить на следующие вопросы:

· Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный и т.п.)?

· Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню/должности, подчиненным, руководителям?

· Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?

· С кем обедать? С кем курить?

· У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?

· Что можно/нельзя обсуждать в курилке, за обедом?

· К кому можно/нельзя обращаться за помощью, советом?

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Новому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:

· Используемые в компании технологии и техники;

· Стандарты работы, документация;

· Нормы, нормативы, технические требования;

· Перспективы профессионального и карьерного роста;

· Возможности обучения, повышение квалификации;

· Параметры оценки качества работы.

Психофизиологическая адаптация -- адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

К психофизиологической мы отнесем адаптацию к таким элементам, как:

· График работы, сдвинутый по отношению к привычному;

· Сменный график работы;

· Ненормированный рабочий день, если сотрудник к этому не привык;

· Длительные командировки;

· Проектная работа

Сущность остальных форм адаптации понятна из названий. Расшифруем только их некоторые элементы.

Говоря о Корпоративной адаптации , имеем в виду ответы на следующие вопросы:

· Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится?

· Каковы стратегические цели и приоритеты компаний?

· Кто являются ключевыми клиентами? Кто основными конкурентами?

· Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?

· Какова структура компании? Где какие подразделения расположены?

· Какова периодичность и технология планирования и отчетности?

· Какие действуют процедуры, регламенты?

· Кто и в каком порядке подписывает документы?

Организационная адаптация

· Где находится туалет? Где можно курить? Где находится столовая?

· Где можно разместить свои вещи?

· Где оформить постоянный пропуск?

· Когда и где выдают зарплату?

· Как здесь пьют чай/кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?

· Как заказать канцелярию, курьера, машину, переговорную?

· К кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере?

· Где взять положенный корпоративный мобильный? Как принято справлять дни рождения? Сколько сдавать на подарки и кому?

· Во сколько принято уходить домой?

Техническая адаптация

Новому сотруднику в период адаптации придется:

· Запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре;

· Настроить почтовую программу, обзавестись привычными закладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адресную книгу»;

· Освоить новую модель телефона, факса, копира, брошюровщика и пр.;

· Разобраться в внутрифирменной системе хранения информации, где что лежит, как называются нужные папки;

· Освоить специфическое производственное (складское, IT и т.п.) оборудование;

· Освоить специфическое программное обеспечение (БД).

1.3 Типовой проект системы адаптации и наставничества персонала

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации -- их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

Стандартная программа адаптации работников включает три основных этапа:

1. Введение в организацию . Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию должен способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о потенциальных возможностях, предоставляемых сотрудникам. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, об организационной структуре, порядке работы, расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др. В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

2. Введение в подразделение обеспечивает руководитель подразделения. Нового сотрудника знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель назначает одного из работников в качестве куратора новичка на время адаптации.

3. Введение в должность . Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Непосредственный руководитель отвечает за ознакомление нового работника с работой и его ролью в подразделении. Руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом. При введении в должность необходимо уделить внимание следующим вопросам:

Коллеги нового работника и их задачи;

Общий тип заданий на ближайший период;

Требования, предъявляемые к работе (производительность, качество и др.), степень ответственности за результаты работы и значение его работы для успеха подразделения;

Ответственный за обучение работника в подразделении (наставник);

Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;

Дата выдачи заработной платы;

Место хранения личных вещей.

1. Работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него в

ходе рабочего дня.

2. Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать

новому работнику любую необходимую помощь.

3. Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

Отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства

неуверенности, страха перед новой работой;

Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для

Соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям

руководства и коллег.

Немного по-другому представляют себе авторы учебного пособия «Управление персоналом» Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М., 1998. - С. 237-242. Они предлагают процесс адаптации разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация . Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование . Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1--1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации:

Как мы видим, значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе . Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах -- от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

При индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации». Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором -- оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем -- смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

2. Анализ программы адаптации новых сотрудников в ООО «Форисс »

2.1 Характеристика деятельности ООО «Форисс»

ООО «Форисс» является одним из структурных подразделений Группы Компаний «СпортМастер», которая включает в себя различные подразделения (Дивизионы, Управления, Департаменты, Службы, Отделы и Группы). У каждого из подразделений свои цели и задачи, свой участок работы. Но при этом, все они функционируют для достижения единого результата в общих интересах Компании.

В рамках дивизиональной структуры (в соответствии с Приказом по Компании №71 от 29 июля 2005 года) выделены Управляющая компания (УК) и семь Дивизионов: Дистрибутивный дивизион, Розничный дивизион, Дивизион O ` STIN , Дивизион Недвижимости, Дивизион Логистики, Украинский Филиал, Белорусский филиал.

В структуру Дивизиона Логистики входит ООО «Форисс» (склад) и ООО «СтиларСервис» (транспортные услуги).

Основные положения стратегии Группы Компаний «СпортМастер», а, следовательно, и ООО «Форисс» как одной из компаний группы:

· Повышение производительности труда.

«Производительность труда должна стать основной ценностью и основной философией, по которой каждый из менеджеров Компании обязан принимать решения в своей повседневной деятельности».

· Переход на новый технологический уровень:

ь внедрение передовых розничных технологий

ь автоматизация (выбор IT-решения для поддержки изменений).

· Повышение эффективности бизнесов Группы Компаний:

ь повышение продаж на существующей базе

ь повышение эффективности системы логистики

«Логистика несет в себе основу будущих серьезных масштабных экономий ресурсов, в том числе и в области производительности труда» .

· Повышение конкурентности предложения:

ь активизация работ по Privat Labels (PL)

ь разработка новых форматов

ь повышение качества товарно-ассортиментного портфеля и управления им

· Повышение управляемости бизнесов.

· Модернизация системы работы с товаром:

ь централизация управления цепью поставок (SCM - Supply Chain Management);

ь автоматизация изменений процессов и структуры управления (IT поддержка).

Модернизация системы работы с товаром проходила с 2005 по 2006 год в четыре этапа:

Автоматизация Зоны приемки и Зоны хранения по коробам мелкогабаритных

Автоматизация Зоны паллетного хранения мелкогабаритных товаров и спортинвентаря (МГТ / СПИ)

Автоматизация Зоны хранения крупногабаритных товаров (КГТ)

Автоматизация Зоны отборки мелкогабаритных товаров и спортинвентаря (МГТ / СПИ) Корпоративная газета ГК «СпортМастер». - №1 (8) май 2006. Тема номера "Стратегическая конференция"

ООО «Форисс» достиг таких успехов в распределении и транспортировке благодаря тому, что руководство компании рассматривает эти виды деятельности как источник конкурентных преимуществ, а не как второстепенные функции. И они поддерживают эти виды деятельности необходимыми капиталовложениями.

Размеры складской зоны составляют более 30 000 кв.м. Ежедневно на складе обслуживается несколько тысяч единиц товара. От сотрудников организации, независимо от должности, требуется высокая подготовка к исполнению своих должностных обязанностей, т.к. весь процесс управления товарным запасом автоматизирован.

На предприятии работает более тысячи человек. Структура организации включает в себя такие подразделения, как Администрация, Бухгалтерия, Планово-экономический отдел, Распределительный центр №2, Автоматизированная складская зона, Автоматизированная зона отбора и отгрузки товаров, Группа отгрузки товаров, Склад крупногабаритного товара, Группа предпродажной подготовки, Административно-хозяйственный отдел, Служба эксплуатации, Вспомогательные склады и группа экспертизы, Ремонтно-восстановительный отдел, Служба персонала, Контрольно-ревизионный отдел, Контролерская служба, Технологический отдел, Отдел поддержки цепи поставок, Отдел программного обеспечения.

Основной деятельностью организации является обслуживание товара, начиная от поступления товара на склад, сканирование с занесением товара в базу данных, складирование, обеспечение грамотного, качественного хранения, перемещения, предпродажная подготовка товара, формирование заказа по запросам, заканчивая этот цикл отпуском товара со клада.

Каждый участок специфичен, высокотехнологичен и имеет свои тонкости и нюансы. Следовательно, организация не может себе позволить иметь малограмотных, невнимательных сотрудников. Отсюда следует, что есть острая необходимость в обучении и адаптации новых сотрудников.

2. 2 Программ ы наставничества и адаптации новых сотрудников ООО «Форисс»

2. 2 . 1 Общие положения

«Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Дивизиона «Логистика».

Процедура адаптации направлена:

- на обеспечение быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с новыми условиями труда, уменьшение дискомфорта;

На оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;

- снижение текучести кадров и, как следствие, снижение экономических потерь, связанных с подбором и обучением персонала;

- получение «обратной связи» от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работы и т.п.

Данную программу должны знать и использовать в своей работе:

Руководители структурных подразделений;

Наставники;

Сотрудники службы персонала.

Данная процедура предполагает формирование общего представления о Группе компаний «Спортмастер» и Дивизионе «Логистик», его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений организации и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п.

Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-ти этапов:

I этап - Вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о Группе компаний «Спортмастер» и Дивизионе «Логистика», оказываемых услугах и особенностях трудовых взаимоотношений. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование начальник службы персонала или сотрудник службы по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые позиции, возможно проведение данного собеседования с руководителем структурного подразделения, Генеральным директором.

Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:

Компания на рынке:

Основные направления деятельности Компании.

Позиция компании на рынке.

Ближайшие и долгосрочные цели.

Формы и методы работы.

Компания изнутри:

История развития;

Основные подразделения и содержание их деятельности;

Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений.

II этап - Оформление на работу. Данная процедура осуществляется согласно « Инструкции по постановке и ведению кадрового делопроизводства», утвержденной приказом по ДЛ №60 от 24.09.2007 г.

В случае если должность предполагает обучение в группе, а затем сдачу выпускных экзаменов в учебном центре Дивизиона «Логистика», оформление осуществляется после успешного завершения обучения (оператор склада).

При оформлении в службе персонала сотруднику выдается Памятка нового сотрудника, помогающая в первые дни ориентироваться в организации:

Памятка для сотрудников Департамента внешней логистики Дивизиона «Логистика» (Приложение № 1) ;

III этап - Личное ознакомление со структурным подразделением и его сотрудниками. После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу структурного подразделения и показ основных помещений офиса. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель или другой сотрудник по его поручению, а также сотрудник службы персонала.

В течение 3-х дней сотрудник службы персонала посредством внутренней электронной рассылки сообщает руководителям структурных подразделений Дивизиона Логистики, а также сотрудникам, взаимодействующим с новым сотрудником, согласно служебным обязанностям, фамилию, имя, отчество, должность, название подразделения и внутренний телефон нового специалиста.

IV этап - Ознакомление с рабочим местом.

а) Общее ознакомление с рабочим местом проводит непосредственный руководитель или наставник. Для специалистов и менеджеров руководителем структурного подразделения совместно со специалистом по работе с персоналом назначается наставник из числа сотрудников, которые отработали более 1 года и обладают следующими качествами:

Высокий уровень профессиональной компетенции;

Способность и готовность делиться своим опытом;

Лояльность к компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы;

Коммуникативные навыки, гибкость в общении, организованность, тактичность.

Функции наставника может взять на себя непосредственный руководитель.

Для операторов склада с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) назначается наставник согласно «Положению о наставничестве сотрудников Распределительного Центра Дивизиона Логистики», утвержденному приказом № 40 от 18.05.2007 г.

Наставник либо непосредственный руководитель проводят индивидуальное обучение нового сотрудника по следующим направлениям:

Получение пакета документов, помогающих новому сотруднику более комфортно и качественно входить в должность (должностную инструкцию, положение о подразделении, список служебных телефонов);

Изучение требований к рабочему месту, знакомство с инструкцией по технологии собственной работы и работы отдела;

Изучение инструкций, связанных с взаимодействием структурных подразделений, а также по внутреннему и внешнему документообороту Дивизиона «Логистика».

Новый сотрудник должен быть обеспечен рабочим местом (стол, канц.товары, оснащение места хранения документов, методическая литература, др.рабочие материалы общего пользования);

б) Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер) проводит руководитель ОТО УИТ (или его сотрудник). Регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети Компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Для работы с электронной программой Lotus Notes новому сотруднику выдается Памятка пользователя программы Lotus Notes

2.2 . 2.2 Инд ивидуальная программа адаптации

Индивидуальная программа адаптации ориентирована на всех новых сотрудников. Программа составляется непосредственным руководителем, согласуется с руководителем структурного подразделения и начальником службы персонала.

В зависимости от занимаемой должности программа составляется согласно следующим приложениям:

Индивидуальный план адаптации менеджеров и специалистов Дивизиона Логистики (Приложение № 2 );

Индивидуальный план адаптации технического персонала и водителей Дивизиона Логистики.

Программа адаптации операторов склада регламентируется «Положением о наставничестве сотрудников Распределительного Центра Дивизиона Логистики», утвержденным приказом №40 от 18.05.2007 года.

Индивидуальная программа адаптации делится на части:

- Вхождение в должность (первый месяц). План вхождения в должность закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, ведение внутренней документации и т.п.), хорошую ориентацию в деятельности и структуре ДЛ и в структурном подразделении.

Подобные документы

Профессиональная ориентация и адаптация работника в коллективе. Сущность и цели трудовой адаптации. Программа и проблемы адаптации сотрудников. Процесс адаптации на зарубежных и украинских предприятиях на примере компании "Эрнест энд Янг" и ООО "Форисс".

курсовая работа , добавлен 01.03.2012


Характеристика и сущность программы адаптации в Ярославском филиале МЭСИ. Методика и принципы организации эффективного управления адаптацией. Анализ адаптации в отделе кадров при приеме на работу. Пути повышения эффективности работы по адаптации.

курсовая работа , добавлен 07.12.2011


Теоретические аспекты процесса управления персоналом. Изучение опыта в проблеме адаптации и анализ литературы. Цели и виды производственной адаптации, определения и этапы знакомства с особенностями организации. Программа адаптации новых сотрудников.

курсовая работа , добавлен 03.06.2009


Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.

курсовая работа , добавлен 22.04.2014


Социально-экономическая характеристика ОАО "Промсвязь". Анализ кадров и фактического состояния процесса адаптации и закрепления работников в организации, оценка его эффективности. Пути совешенствования системы управления адаптацией новых сотрудников.

курсовая работа , добавлен 09.03.2012


Теоретико-методологические основы исследования адаптации персонала. Эмпирическое исследование адаптации новых сотрудников в ООО "Петрос". Краткая характеристика особенностей управления адаптацией. Анкета для персонала. Интервью с менеджером предприятия.

курсовая работа , добавлен 27.11.2017


Адаптация персонала: сущность и основные виды. Эффективная адаптация новых сотрудников, её важность для организации. План (программа) и организация процесса адаптации сотрудников. Этапы проведения адаптации; алгоритм действий менеджера по персоналу.

курсовая работа , добавлен 13.04.2012


Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.

дипломная работа , добавлен 19.04.2011


Основные направления, виды и технологии адаптации. Эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании. Этапы и процедура адаптации новых сотрудников. Приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций.

курсовая работа , добавлен 17.05.2014


Сущность и цели адаптации сотрудников. Этапы адаптационного процесса персонала. Обучение методом наставничества в России. Роль наставника в адаптации молодых сотрудников, начавших свою трудовую деятельность впервые. Знакомство с коллегами и руководителем.