Оценка эффективности системы мотивации персонала. Оценка системы мотивации персонала. Совершенствование системы мотивации персонала по результатам оценки ее эффективности

Система управления персоналом в компании играет ключевую роль в развитии бизнеса. Система мотивации персонала - ключевая, связанная со всеми другими аспектами управления область, которая заслуживает самого пристального внимания руководителя. Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения области системы мотивирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы мотивации труда.

Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от подчиненных, но и даст вам возможность лучше понять тех людей, с которыми вы работаете.

Методы оценки эффективности системы мотивации труда на предприятии:

Анкетирование;

Устное собеседование, интервью;

Психологическое тестирование;

Проективный метод;

Анализ поведения и высказываний в искусственно созданных условиях (деловые игры, тренинги)

Анализ результатов трудовой деятельности, характера выполнения работ.

Анкетирование. Анкеты содержат открытые вопросы, подразумевающие развернутые ответы сотрудников, включающие предложения по улучшению данного вопроса. Тестирование. Тесты предполагают ответы сотрудников на закрытые вопросы ("да"-"нет"), либо выбор из списка уже заданного варианта ответа.

В некоторых компаниях большую роль играет анонимность заполняемых тестов.

Анкета также может включать в себя список факторов мотивации и два вопроса по каждому: насколько фактор важен, и насколько человек удовлетворен им сейчас. Факторы могут быть самые разные: условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, стабильность предприятия, возможность карьерного роста и пр. В рамках исследования системы материального и морального стимулирования применяются методы оценки по процессуальным теориям: факторы ожидания, факторы справедливости, факторы модели Портера-Лоуэра.

При обработке данных анкет суммируется количество работников, ответивших по одному из предложенных вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по формуле 1.4 :

где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - шкала удовлетворенности;

Ni - число респондентов, ответивших на данный вариант;

N - общее число опрошенных.

Диагностическое интервью. Здесь есть возможность наиболее глубокого исследования мотивационного фона компании посредством диагностической беседы с ключевыми сотрудниками организации, поскольку есть возможность уточнения и углубления вопроса. Интервью должно быть конфиденциальным и проводиться человеком, которому сотрудники наиболее доверяют. В практике, руководители часто прибегают к услугам внешних консультантов. Также, интервью может проводиться специалистом по работе с персоналом, в случае, если этот сотрудник пользуется доверием и уважением, как сотрудников компании, так и руководства.

При очевидной доступности данных методов они имеют недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора "социальной желательности" (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным "нормам" и "эталонам"). Тем не менее, анкеты и интервью позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует "миру".

Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха.

С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.

Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности .

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов - кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Метод анализа трудовой деятельности, характера выполнения работы включает в себя: анализ производительности труда; эффект от уменьшения текучести кадров, эффект от обучения с последующим совмещением профессий, эффект от увеличения производительности труда.

Для оценки эффективности трудовой деятельности применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда.

Производительность труда определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу времени (час, смену, квартал, год) или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции (на выполнение определенной работы).

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) рассчитывается по формуле 1.5 :

где Зн - затраты на новичка, которые рассчитываются по формуле 1.6:

где Зот - затраты на отбор персонала;

Рот - количество отобранных кандидатов;

Р - среднесписочная численность работников;

Кт - коэффициент текучести.

Положительное значение показателя "эффект от уменьшения текучести кадров" свидетельствует об эффективности проведенных мероприятий. Значение равное нулю говорит о том, что данные мероприятия никак не отразилось на мотивации персонала, и, соответственно, на финансовой деятельности организации. Отрицательное значение показателя свидетельствует о неэффективности и затратности мероприятий.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле 1.7:

где Рув - число уволенных работников.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, технологические, психологические трудности. Показатели текучести кадров ниже 3% говорит о том, что происходит старение персонала.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий можно рассчитать по формуле 1.8 :

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Ро - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб - затраты на обучение.

Об эффективности и целесообразности проведения обучения на предприятии говорит положительное значение показателя Эоб, отрицательное значение свидетельствует о неэффективности мероприятия.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) рассчитывается по формуле 1.9:

где Р - количество работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П - производительность труда как отношение объема продаж за день к

числу работников.

Положительное значение показателя "эффект от увеличения производительности труда" свидетельствует об эффективности проведенных мероприятий, что проявляется в росте выручки от выполнения работ при снижении или сохранении уровня затрат. Значение равное или ниже нуля говорит о том, что данные мероприятия не эффективны.

Суммарная эффективность рассчитывается по формуле 1.10 :

Исходя из данных анализа степени удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации можно рассчитать по формуле 1.11 средневзвешенную оценку состояния мотивации (М) :

где Е - весовая значимость каждого фактора;

Б - показатель этого фактора в баллах.

Можно смело утверждать, что организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими показателями.

Основными способами воздействия на сотрудника со стороны руководства организации с целью повышения эффективности совершаемого им труда в настоящее время выступают стимулирование и мотивация. Эти способы, несмотря на единство цели, которой они призваны служить и перекрытию содержания, принципиально отличаются друг от друга фактом необходимости углубленного знакомства с личностью сотрудника. Стимулирование, как обезличенная мера повышения эффективности носит универсальный характер, она направлена на некую усредненную модель сотрудника, на типового, среднестатистического человека. В качестве мер стимулирующего характера чаще всего выступают денежные поощрения: премии, надбавочные коэффициенты и т. п. Однако иногда могут быть использованы и нематериальные методы стимуляции: выдача благодарственных писем, размещение на доске почета предприятия и т. п. Мотивация же подразумевает максимально возможное индивидуализированное стимулирующее воздействие на сотрудника.

Оценка трудовой эффективности сотрудников

В условиях идеальной модели, к которой стремится любое предприятие, каждый сотрудник демонстрирует максимальную производственную эффективность, за счет чего всем предприятием в целом достигается максимально возможная производительность и прибыль.

Совокупность показателей личной эффективности труда сотрудников обычно включается в показатель социального эффекта организации.

Сравнение актуальной ситуации с идеальной входит в сферу деятельности руководителя и служит цели поиска средств и реализации методов повышения эффективности труда каждого конкретного сотрудника. Следует учитывать тот факт, что в силу социальности человеческой природы снижение трудовых усилий и продуктивности одного из сотрудников может вызвать соответствующее снижение прилагаемых усилий и продуктивности лиц, с ним контактирующих.

Цели оценки трудовой эффективности:

• Выявление и снижение числа сотрудников, трудящихся недостаточно эффективно;
• Повышение эффективности деятельности всей организации в целом;
• Стимулирование и укрепление основного кадрового состава организации, стабильно трудящегося с достаточным уровнем эффективности;
• Определение адекватных индивидуальных вознаграждений за высокую трудовую эффективность (премий).

В процедуре оценки трудовой эффективности можно условно выделить три ключевых аспекта.

Аспекты оценки трудовой эффективности представлены:

• административным аспектом;
• информационным аспектом;
• мотивирующим аспектом.

Следует рассмотреть эти аспекты более детально:

• В рамках административного аспекта оценки руководителем эффективности труда сотрудника могут быть произведены кадровые перестановки: увольнения, повышения в должности, переводы сотрудника на новое рабочее место, в штат другого подразделения (как более, так и менее престижного; как с более высоким, так и с более низким уровнем оплаты труда);
• Информационный аспект служит созданию мотивации среди тех сотрудников, которых административный аспект не коснулся: видя адекватные административные меры по отношению к своим коллегам, работник стремится повысить эффективность своей собственной деятельности с целью добиться или предотвратить применение подобных мер руководством по отношению к себе;
• Собственно мотивирующий аспект создается комплексным воздействием двух предыдущих. Если же он в силу ряда причин не возникает, к сотрудникам, трудящимся недостаточно эффективно, в свою очередь, применяются меры, рассмотренные в рамках административного аспекта.

Мероприятия по оценке эффективности персонала

• Руководством предприятия разрабатываются определенные стандарты рабочей деятельности;
• К каждому сотруднику предприятия определяются и формулируются четкие и понятные требования, касающиеся продуктивности его труда, эффективности его деятельности;
• Разрабатывается целостная, комплексная система оценки эффективности личного труда;
• Устанавливается четкая связь между эффективностью труда сотрудника и получаемым за него вознаграждением материального или иного плана;
• Определяются меры по повышению профессионального уровня, квалификации сотрудников;
• Отслеживается соответствие содержания работы занимаемой должности;
• Создается некий уникальный для каждого конкретного предприятия механизм воздействия на сотрудников с целью максимально возможного повышения эффективности их труда.

Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). -0,4 п. л. - URL http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

ДРТ 16169 УДК 331.108.2

Столяренко Алёна Владимировна,

кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и туристского бизнеса ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет им. В. И. Вернадского», г. Ялта [email protected]

Матюнина Марина Викторовна,

кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и туристского бизнеса ФГАОУ ВО «(Крымский федеральный университет им. В. И. Вернадского», г. Ялта

[email protected]

Чумак Алексей Николаевич,

студент ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет им. В. И. Вернадского», г. Ялта

Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия

Аннотация. В результате рассмотрения общепринятых подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия авторами определен подход, максимально отражающий эффективность системы мотивации персонала, основанный на анализе четырех составляющих системы. Подчеркнуто, что выбор подхода к оценке персонала должен исходить из цели организации, уровня корпоративной культуры и задачи оценки, к тому же оценка системы мотивации персонала должна выполнять ряд требований, к которым относятся объективность, надежность, достоверность и другие.

Ключевые слова: система управления персоналом, система мотивации, эффективность, методы оценки персонала. Раздел: (04) экономика.

Результативность управления мотивацией персонала обусловлена формированием системы мотивации. Главная цель системы мотивации персонала состоит в достижении первоочередной цели предприятия путем сохранения и подбора высокопрофессионального персонала, стимулирования производительности труда и другого.

Существование различных методов управления персоналом обусловлено имеющейся организационной целью предприятия, которая ориентирована на результативность от вложений. Существует прямая необходимость уделять внимание оценке эффективности управления персоналом предприятия, результаты которой поспособствуют разработке эффективных методов мотивации персонала. Выбор подхода к оценке персонала подразумевает:

Существующую цель организации;

Уровень корпоративной культуры;

Задачу оценки .

Рассматривая эффективность как относительный показатель, отражающий итог отношения затраченных средств к результатам, которые получены по окончании мероприятия, подчеркнем, что основными затратами на персонал предприятия будут оплата труда, работа по привлечению новых кадров, стимулирование, повышение квалификации, улучшение условий труда и многие другие.

научно-методический электронный журнал

ББГ»! 2Э04-120Х

научно-методический электронный >курнал

Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). -0,4 п. л. - URL http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

Направлений оценки персонала и систем, в которых он является ключевым элементом, множество, однако не каждая оценка может быть произведена эффективно. Для получения максимально отражающей реальность оценки персонала она должна отвечать следующим оценочным требованиям:

Объективность;

Надежность;

Достоверность;

Прогнозируемость;

Комплексность;

Доступность;

Реальность;

Организованность .

Только при выполнении данных требований возможно получение высококачественного результата по проведению той или иной оценки персонала.

По мнению Л. Н. Ивановой-Швец, необходимость оценки системы управления персоналом заключается в следующих мероприятиях :

Улучшение функционирования системы управления персоналом с помощью обеспечения средствами решения возникающих вопросов о том, когда необходимо усилить или прекратить какую-либо деятельность;

Определение отношения со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

Помощь службе управления персоналом во внесении своего вклада в направлении стратегических целей предприятия.

С целью проведения оценки эффективности управления персоналом существует необходимость выбора тех методов оценки, которые бы продемонстрировали реально существующую ситуацию на предприятии и позволили выявить сильные и слабые стороны в управлении, а также способствовали в дальнейшем не допускать возникновения негативных явлений в управлении персоналом.

В основе качественной оценки эффективности системы управления персоналом предприятия лежит информация как о каждом сотруднике, так и о персонале в целом. К основным источникам, демонстрирующим эффективность системы управления персоналом с качественно-количественной стороны, можно отнести информацию:

О карьерном росте;

Квалификации;

Соотношении в половом и возрастном составе персонала;

Текучести кадров;

Медицинских и психологических параметрах и др.

С целью своевременной реакции руководства на возникающие сложные ситуации особо важной является обратная связь производимой оценки эффективности системы управления персоналом.

Как отмечено ранее, результаты проведения оценки системы управления персоналом направлены на выявление существующих проблем в работе с персоналом, таких как текучесть кадров, дисциплина, качество выполняемой работы и другое.

Исходя из этого, в практике проведения оценки эффективности системы управления персоналом выделяют показатели, отражающие результаты деятельности службы управления персоналом:

1. Показатели экономической эффективности.

научно-методический электронный журнал

2. Показатели качественной и количественной укомплектованности.

3. Показатели степени удовлетворенности персонала.

4. Косвенные показатели.

Оценку эффективности системы управления необходимо производить в комплексе с соизмерением затрат и выгод от приведения в жизнь основных элементов системы управления персоналом.

Необходимо отметить, что эффективность системы мотивации в первую очередь заключается в мотивировании и стимулировании трудового потенциала, направленного на социальный, а затем уже экономический эффект. Как отмечает А. П. Клочков, существует много направлений для повышения эффективности системы мотивации персонала, они по-разному эффективны, однако правильно выбранное направление способно повысить социальный эффект, который к тому же обеспечит экономию средств предприятия .

В общем виде оценка персонала представляет собой процедуру, основанную на плановой, формализованной, регулярной и стандартизированной оценке свойств и качеств работы персонала на основе заданных требований .

М. Армстронг сгруппировал основные методы оценки деятельности персонала исходя из методов проведения этой оценки:

1. Метод управления по целям подразумевает постановку специфически измеряемых целей для каждого из работников с периодическим обсуждением прогресса при реализации целей.

2. Метод попарного сравнения, который заключается в том, что по результатам выполненной каждой работы осуществляется сравнение с другими работающими в паре.

3. Метод альтернативного ранжирования заключается в выборе наилучшего и наихудшего сотрудника среди избранных для оценки, и далее выбирается следующий наилучший и наихудший, вплоть до окончания списка кандидатов на ранжирование.

4. Графический метод оценки, который в виде шкалы оценивания отражает качественные и количественные характеристики, каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного).

5. Метод интервьюирования заключается в развитии взаимоотношений персонала и руководства .

Г. И. Михайлина отмечает, что оценка эффективности мотивации осуществляется по характеристикам и результатам деятельности персонала и предприятия, а именно по усилиям, стараниям, настойчивости, добросовестности и т. д. При этом, исходя из принципов управления и корпоративной культуры, автор предлагает оценивать эффективность экономической мотивации по результатам (ориентация на точный итоговый результат) и по статусу (ориентация на квалификацию, качество выполнение задач, отношение к работе и т. д.) .

В. А. Шахова и С. А. Шапиро предлагают подход, учитывающий эффекты от увеличения производительности труда, снижения текучки кадров, обучения персонала и совмещения нескольких профессий. Ими предлагается отдельно определять показатели эффективности, такие как:

Ежемесячное уменьшение текучести кадров (1.1):

Эт = * Р(КТ 1 - КТ2), (1.1)

issn 2304-120X Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). - 0,4 п. л. - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

научно-методический электронный журнал

где 3Я - затраты на нового работника, равные 3ОТ / Рот; 3от - затраты, идущие на отбор персонала; Рот - количество отобранных кандидатов; Р - среднесписочная численность работников; Кт - коэффициент текучести кадров;

Обучение с последующим совмещением должностей (1.2):

Эоб = * Рсп * N - 3б (1.2)

где - среднемесячная заработная плата одного работника; Рси - число прошедших обучение;

N - период, по которому рассчитывается эффективность; 3об - затраты на обучение одного работника;

Месячное увеличение производительности труда (1.3):

Эп = Р * ДМ *(П - Щ),

где Р - количество работников;

Дм - количество активных трудодней в месяце; П - производительность труда = /(Дм * Р).

Эс = Эп + Эт + Эоб = N * Р * Дм (П2 - П) + N * Зн * Р(КТ, - Кт 2) + Ззп * Рст * N - Зоб

Н. П. Беляцкий и соавторы учебного пособия по управлению персоналом, по нашему мнению, предлагают один из наилучших подходов, который позволяет оценить персонал исходя из цели исследования. Например, с целью сбора информации о производственном климате производится опрос сотрудников. Оценка персонала с точки зрения определения квалификации и соответствия занимаемым должностям осуществляется путем аналитической оценки процесса труда.

Данный подход позволяет наиболее широко оценить эффективность системы управления персоналом и необходимый для нас в разрезе исследования элемент этой системы - мотивацию персонала.

Производя оценку системы мотивации персонала, как отмечает А. Я. Кибанов, необходимо производить анализ эффективности системы применяемых стимулов (средств) на предприятии, поскольку в процессе мотивации именно стимулы воздействуют на результативность и качество деятельности. Однако необходимо отметить, что «взаимосвязь мотивации и стимулирования возможна тогда, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала» .

Если при сопоставлении существующих стимулов на предприятии и нормативных требований к организации стимулирования обнаружены несоответствия, необходимо их устранять.

Как известно, важной функцией оплаты труда является удовлетворение работника, которое обеспечивает как простое, так и расширенное воспроизводство рабочей

Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). - 0,4 п. л. - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

силы. За счет проведения опроса работников, разделенных на возрастные группы, рассчитывается индекс удовлетворенности трудом (1.5):

г (+2) х N + (+1) х N2 + (0) xN з+(-1) х N4 + (-2) х Ns

где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - шкала степени удовлетворенности;

Nt - число респондентов, ответивших на данный вариант;

N - общее число респондентов .

К каждому вопросу предложено пять вариантов ответов:

Вполне удовлетворен - 2;

Скорее удовлетворен, чем нет - 1;

Не могу сказать, удовлетворен или нет - 0;

Скорее не удовлетворен -1;

Совершенно не удовлетворен - 2 .

Оценка удовлетворенности трудом призвана раскрыть существующую ситуацию по мотивации трудовой деятельности, что является важным моментом в анализе эффективности системы мотивации персонала.

Еще одним современным методом, результат которого может продемонстрировать эффективность существующей системы мотивации, является построение моти-вационного профиля, который отражает воздействие двенадцати факторов на человеческое поведение. Суть методики заключается в тестировании работников и выявлении относительной ценности каждого из 12 мотивационных факторов для каждого сотрудника.

К мотивационным факторам относят следующие:

Высокий заработок;

Физические условия труда;

Структура работы;

Социальные контакты;

Стойкие взаимоотношения;

Признание;

Стремление к достижениям;

Власть и влияние;

Разнообразие;

Креативность;

Самосовершенствование;

Интересная и полезная работа.

Ш. Ричи и П. Мартин предлагают 33 утверждения с четырьмя вариантами ответов, которые распределяются по степени важности между 11 баллами.

На основе изучения существующих подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия выявлено, что единого, четко определенного метода оценки нет, существуют субъективные и объективные показатели, которые раскрывают структурные компоненты процесса мотивации, результаты работы предприятия, социальную и трудовую деятельность персонала и другое.

Исходя из вышеизложенного, по нашему мнению, оценку эффективности системы мотивации персонала необходимо производить по таким направлениям:

Анализ качественно-количественных показателей, характеризующих численность, образованность, возраст, стаж;

научно-методический электронный журнал

Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). - 0,4 п. л. - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

Анализ модели управления;

Анализ стимулирования;

Построение мотивационного профиля.

1. Захарова Т. И., Стюрина Д. Е. Оценка персонала: учеб.-практ. пособие. - М.: ЕАОИ, 2011. - С. 26.

2. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - С. 125.

3. Иванова-Швец Л. Н., Дмитриев А. В. Управление персоналом в туристском и гостиничном бизнесе: учеб.-практ. пособие. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2011. - С. 94.

4. Клочков А. П. КР1 и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2010. - С. 109.

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учеб. / пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.

6. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом: учеб.-метод. комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. - 312 с.

7. Иванова-Швец Л. Н., Дмитриев А. В. Указ. соч.

8. Шапиро С. А. Управление персоналом: курс лекций, практикум: учеб. пособие. - М.; Берлин: Ди-рект-Медиа, 2015. - 288 с.

9. Арсеньев Ю. Н., Шелобаев М. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом. Технологии: учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организации» и 061200 «Управление персоналом». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - С. 52.

10. Армстронг М. Указ. соч. - С. 6.

11. Михайлина Г. И., Матраева Л. В., Михайлин Д. Л., Беляк А. В. Управление персоналом: учеб. пособие. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Дашков и К, 2012. - С. 259.

12. Шахова В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. - М.; Берлин: Ди-рект-Медиа, 2015. - С. 346.

13. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб.-практ. пособие. - М.: Проспект, 2015. - С. 19.

14. Там же. - С. 146.

15. Там же.

16. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 393 с.

Alyona Stolyarenko,

Candidate of Economic Sciences, Assistant Professor at the chair of Management and Tourism Business, Crimean Federal University after V.I. Vernadsky, Yalta [email protected] Marina Matjunina,

Candidate of Economic Sciences, Assistant Professor at the chair of Management and Tourism Business, Crimean Federal University after V.I. Vernadsky, Yalta [email protected] Alexey Chumak,

Student, Crimean Federal University after V.I. Vernadsky, Yalta

Theoretical analysis of approaches for evaluation efficiency of staff motivation system Abstract. Consideration of generally accepted approaches to evaluate the efficiency of staff motivation system enabled authors to determine approach reflecting the efficiency of staff motivation system. The approach is based on the analysis of four components of the system. It is emphasized that the choice of staff evaluation approach must be based on goals of organization, level of corporate culture and evaluation tasks. In addition, evaluation of staff motivation system must meet a number of requirements, which are objectivity, reliability, validity and others.

Key words: staff management system, motivation system, efficiency, methods of staff evaluation, staff evaluation methods. References

1. Zaharova, T. I. & Stjurina, D. E. (2011). Ocenka personala: ucheb.-prakt. posobie, EAOI, Moscow, p. 26 (in Russian).

2. Maslova, V. M. (2012). Upravlenie personalompredprijatija: ucheb. posobie dlja stud. vuzov, obuchajush-hihsja po special"nostjam jekonomiki i upravlenija, JuNITI-DANA, Moscow, p. 125 (in Russian).

ISSN 2Э04-120Х

научно-методический электронный журнал

научно-методический электронный журнал

Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. -№ 8 (август). -0,4 п. л. - иН1: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

Ivanova-Shvec, L. N. & Dmitriev, A. V. (2011). Upravlenie personalom v turistskom i gostinichnom biznese: ucheb.-prakt. posobie, Izd. centr EAOI, Moscow, p. 94 (in Russian).

Klochkov, A. P. (2010). KRI i motivacija personala: polnyj sbornik prakticheskih instrumentov, Izd-vo JeKSMO, Moscow, p. 109 (in Russian).

Armstrong, M. (2004). Praktika upravlenija chelovecheskimiresursami: ucheb. / per. s angl. pod red. S. K. Mordovina, 8-e izd., Piter, St. Petersburg, 832 p. (in Russian).

Ivanova-Shvec, L. N. & Korsakova, A. A. (2009). Upravlenie personalom: ucheb.-metod. kompleks, Izd. centr EAOI, Moscow, 312 p. (in Russian). Ivanova-Shvec, L. N. & Dmitriev, A. V. (2011).0p. cit.

Shapiro, S. A. (2015). Upravlenie personalom: kurs lekcij, praktikum: ucheb. posobie, Direkt-Media, Moscow, Berlin, 288 p. (in Russian).

Arsen"ev, Ju. N., Shelobaev, M. I. & Davydova, T. Ju. (2015). Upravlenie personalom. Tehnologii: ucheb. posobie dlja stud. vuzov, obuchajushhihsja po special"nostjam 061100 "Menedzhment organizacii" i 061200 "Upravlenie personalom", JuNITI-DANA, Moscow, p. 52 (in Russian). Armstrong, M. (2004). Op. cit., p. 6.

Mihajlina, G. I., Matraeva, L. V., Mihajlin, D. L. & Beljak, A. V. (2012). Upravlenie personalom: ucheb. posobie, 3-e izd., dop. i pererab., Dashkov i K, Moscow, p. 259 (in Russian).

Shahova, V. A. & Shapiro, S. A. (2015). Motivacija trudovoj dejatel"nosti: ucheb. posobie, Direkt-Media, Moscow, Berlin, p. 346 (in Russian).

Kibanov, A. Ja., Batkaeva, I. A. & Mitrofanova, E. A. (2015). Upravlenie personalom: teorija i praktika. Motivacija i stimulirovanie trudovoj dejatel"nosti: ucheb.-prakt. posobie, Prospekt, Moscow, p. 19 (in Russian). Ibid., p. 146. Ibid.

Richi, Sh. & Martin, P. (2004). Upravlenie motivaciej: ucheb. posobie, JuNITI-DANA, Moscow, 393 p. (in Russian).

Горевым П. М., кандидатом педагогических наук, главным редактором журнала «Концепт»

Поступила в редакцию Received 25.05.16 Получена положительная рецензия Received a positive review 30.05.16

Принята к публикации Accepted for publication 30.05.16 Опубликована Published 18.08.16

www.e-koncept.ru

© Концепт, научно-методический электронный журнал, 2016 © Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н., 2016

Рассмотренные этапы мотивационного развития выведены исходя из практического анализа действующих мотивационных систем на предприятии ФГУ предприятия «ПродаЛитЪ».

Опыт показывает, что для достижения производственных целей современного предприятия многие менеджеры формируют систему мотивации на уровне организации, не вникая глубоко в сущность управления эмоциями и мотивацией работников, а тем более в регуляцию общего настроения коллектива. Такое отношение руководства соответственно сказывается на отношении персонала к предприятию.

Данный этап характеризуется тем, что у персонала могут быть несколько причин ухода из предприятия. Среди них факторы демотивации имеют ключевое значение. Довольно часто по вине менеджеров у сотрудников происходит смена внутренней, позитивной мотивации на остро текущую демотивацию. Показателен пример на предприятие ФГУ предприятия «ПродаЛитЪ».

Здесь для изучения факторов демотивации персонала компании были выявлены различия между значимостью и уровнем реализации мотивов труда. Оказалось, что наиболее важными мотивами для респондентов являются 4 «гигиенических» и 2 «мотивационных», ранжированных по степени убывания следующим образом:

• - иметь хорошие условия труда;
• - получать хорошую зарплату;
• - делать стоящую, интересную работу;
• - быть по достоинству оцененным руководством;
• - иметь хорошие отношения с коллегами;
• - иметь возможность для профессионального роста.

В процессе анализа профессиональной деятельности персонала предприятие ФГУ предприятия «ПродаЛитЪ» даны рекомендации по внедрению системы управления демотивацией. Разработана программа по снижению влияния негативных факторов демотивации. Это даёт свои положительные результаты.

На предприятие ФГУ предприятия «ПродаЛитЪ» был проведен анализ основных направлений затрат на мотивацию персонала в 2013 году. Выявилось, что ключевой проблемой, указывающей на серьезные недостатки в управлении людьми и соответственно снижающей эффективность предприятия, была высокая текучесть кадров. Она составляла 14 %. Предприятие несло большие потери, связанные с недостаточным уровнем квалификации сотрудников, а также рядом упущений в сформировавшейся системе мотивации персонала. Это соответственно снижало уровень удовлетворенности работников трудом, вело к снижению его производительности.

С целью снижения потерь, связанных с текучестью кадров на предприятии, предлагается в данной работе новая система мотивации.

Так, была выявлена прямая зависимость размера месячной оплаты труда сотрудников от квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Но это уже не удовлетворяло персонал, нужна была новая система премирования, дополнительные стимулы к высокопроизводительному труду. Важна была разработка системы не только материального, но и морального стимулирования, оказывающего активное воздействие на сотрудников. Поэтому в системе мероприятий, повышающих мотивацию персонала, были выделены следующие факторы: обучение персонала, оптимальные условия труда, корпоративные и спортивные мероприятия и др.

Рис.2.

Изучались связи между наиболее значимыми мотивационными факторами различных категорий персонала предприятия.

В результате исследуемый контингент подразделился на три группы:

• 1. Сотрудники, для которых на первом месте стоят престиж и интересы предприятия. Они берут на себя большую ответственность за свою деятельность, способны самостоятельно принимать решения. К этой категории относятся руководители.
• 2. Сотрудники, которые желают карьерного роста, хотят приобрести новый опыт и знания, но в то же время их особо не интересуют финансовое вознаграждение и сложность поставленных перед ними задач. К таким, в основном, относятся специалисты предприятия.
• 3. Сотрудники, которые заинтересованы в хорошем финансовом вознаграждении, но их почти не интересует продвижение по службе. Они не хотят брать на себя никакой ответственности. К этой категории относятся производственные работники предприятия.

Один из важнейших индикаторов состояния трудовой мотивации персонала - удовлетворенность работников условиями и ресурсами для работы. Это также стало предметом нашего исследования. Оно позволит разработать чёткие рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала предприятие ФГУ предприятия «ПродаЛитЪ». А внедрение рекомендуемой модели даст возможность менеджерам высшего звена определить наиболее важные стимулирующие факторы и эффективно использовать их при формировании удовлетворенности персонала.

На предприятие ФГУ предприятия «ПродаЛитЪ» изучались основные факторы, влияющие на формирование и развитие системы мотивации. Респонденты анонимно отвечали на вопросы анкеты. При обработке анкет мотивационные факторы были разбиты на группы, которые по значимости сведены в таблицу.

Таблица 9. Влияние мотивационных факторов на персонал.

По итогам исследования сделаны следующие выводы:

• - материальному стимулированию сотрудников не уделяется должного внимания;
• - условия труда не соответствуют ожиданиям сотрудников;
• - благоприятным фактором является самореализация;
• - в целом, морально-психологический климат на предприятии нормальный.

Результаты анализа мотивационной системы на предприятии стали доказательством того, что в российских условиях заработная плата является главным мотивационным фактором и большинство сотрудников своим заработком, как правило, не довольно. Качественно новое состояние может быть достигнуто только через реализацию ведущего мотивационного фактора и поэтому наиболее эффективный путь здесь - сделать заработок величиной переменной, тесно взаимосвязанным с конечным результатом.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить зафиксированный минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого социального пакета, предоставляемого предприятием.

В качестве измерителя и оценки эффективности мотивационного механизма используется методика расчета показателя «плотность мотивации»:

где Р ji - относительная плотность представленных j-x мотивов, направленных на достижение i-x целей предприятия;

Ynji - фактическое число j-x мотивов, направленных на достижение i-x целей, ед.;

N - потенциально возможное число мотивов, способных содействовать в обеспечении целей предприятия.

Данная формула связана с поставленными перед предприятием целями. Это правильно, так как проведение любых мероприятий должно преследовать конкретную цель, сформулированную в виде конечного результата работы.

Перед проведением мотивационных мероприятий руководство предприятия должно также определить круг мотивов, на которые будут нацелены предполагаемые к реализации мероприятия.

В качестве мотивов, на которые может быть нацелено проведение мотивационных мероприятий, могут выступать следующие факторы: высокая заработная плата, удобный режим работы, возможность должностного продвижения, разнообразие работы, самостоятельность в выполнении работы, благоприятный психологический климат, соответствие работы личным способностям, престижная работа, участие в управлении предприятием, благоприятные условия труда, возможность улучшения социально-бытовых условий, высокая обеспеченность оргтехникой, низкая напряженность труда, хорошие отношения с непосредственным руководителем, возможность общаться в процессе работы, широкий выбор компенсационных социальных льгот и выплат.

В качестве показателя фактического числа мотивов, направленных на достижение целей предприятия, выступают те мотивы (факторы), которые в настоящий момент задействованы в мотивационной системе предприятии ФГУ предприятия «ПродаЛитЪ». Из представленных факторов в настоящее время на предприятии ФГУ предприятия «ПродаЛитЪ» применяются только следующие: возможность общаться в процессе работы, возможность должностного продвижения, высокая обеспеченность оргтехникой, соответствие работы личным способностям.

Таким образом, показатель «плотность мотивации» на текущий момент будет таковым: Р = 4/16 = 0,25.

Низкий показатель «плотность мотивации» объясняется отсутствием в мотивационной политике исследуемого предприятия мероприятий по задействованию большинства представленных мотивов. В идеале при использовании от 10 до 16 мотивов, описанных выше, показатель «плотность мотивации» должен варьироваться от 0,625 до 1.

В целом же расчет показателя плотности мотивации показывает, что на данный момент на предприятии используется ограниченный набор факторов мотивации. Это, в свою очередь, свидетельствует о неудовлетворительном состоянии системы мотивации персонала.

Показатель «плотность мотивации» может применяться предприятием не только для оценки эффективности самой системы мотивации. Вернее, сам показатель служит не просто отражением того, насколько полно использует руководство предприятия различные факторы мотивации персонала, но и общую ориентацию предприятия на те или иные мотивы.

«Плотность мотивации» может рассчитываться не только в общем, как показано в нашем исследовании, но также по отдельным группам факторов, т. е. отдельно по социальным компенсациям и моральным поощрениям, отдельно по материальной мотивации, отдельно по нематериальным факторам удовлетворенности. Предприятие, рассчитав тот показатель плотности, которого оно хочет добиться, впоследствии сможет постоянно просчитывать текущий показатель и, сравнивая его с базовым, судить о том, насколько эффективна существующая в настоящий момент система мотивации.

Важным является не ориентация на какие-то общие значения критериев, описанные где-либо, а расчет внутренних показателей с учетом особенностей функционирования конкретного предприятия и ориентация на собственные показатели.

В качестве еще одного метода оценки эффективности мотивации персонала предлагаются формулы оценки, учитывающей эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

где Зн - затраты на новичка;

Р - среднесписочная численность работников;

КТ - коэффициент текучести в разные периоды времени.

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб - затраты на обучение.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

где Р - количество работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных за месяц;

П - производительность труда как отношение объема продаж к количеству рабочих дней, отработанных за месяц, умноженному на число работников:

Перечисленные показатели эффективности от проведения мероприятий по мотивации персонала измеряются в денежных единицах. Таким образом, суммарная эффективность от проводимых мероприятий показывает ту сумму денежных средств, которую экономит предприятие в случае применения модели мотивации персонала, которая направлена на повышение производительности и трудовой активности персонала предприятия.

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Оценка эффективности управления мотивацией персонала включает в себя два вида оценки. Это, с одной стороны, оценка экономической эффективности (производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала), а с другой - оценка социальной эффективности (приверженность персонала своей компании, настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников.

В таблице 10 представлен расчет эффективности внедрения мероприятий по мотивации труда:

• 1. Эффективность от снижения текучести кадров;
• 2. Эффективность от обучения с последующим совмещением профессий.

При внедрении на предприятии мотивационных процессов будет происходить снижение текучести кадров и эффективность в 2010 году по отношению к 2013 году составит 197,0 %, а эффективность от обучения с последующим совмещением профессий составит 165,1 %.

Таблица 10 Эффективность внедрения мероприятий по мотивации персонала

Оценка эффективности системы мотивации - отдельная немаловажная задача, стоящая перед руководителем при внедрении новой системы мотивации.

Оценка эффективности любого объекта рассматривается как результативность относительно достижения поставленных задач.

Эффект = Результат - Затраты. (1.1.)

Эффективность = Результат / Затраты (1.2.)

Таким образом, при определении эффективности системы мотивации, следует определить результат и затраты.

Затраты делятся на следующие виды:

оплата труда, работников, занятных в реализации системы мотивации;

оплата материальных и нематериальных факторов системы мотивации;

организация системы мотивации (разработка + инфраструктура);

Результаты совпадают с результатами финансово-хозяйственной деятельности организации.

Очевидно, что значение эффективности самой по себе малоинтересно; важное значение имеет изменение эффективности в результате проведенных изменений.

Однако проведение изменений требует времени, да и вступление системы мотивации в наиболее эффективную фазу (когда мотивационные системы работников стали соответствовать заложенным в систему мотивации) также не моментально. Как следствие, изменение результата уже не является следствием одного изменения системы мотивации (причиной может стать внешняя среда или последствия других параллельно протекающих в организации процессов).

Экономическая и социальная эффективность мотивации.

Эффективность мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей.

Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и отражается в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели реализующую в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, и значимость их может меняться в различные периоды времени. Цели определяют направление деятельности. Они характеризуют состояние, к которому следует стремиться на основе реализации конкретных стратегий

Экономический подход требует анализа и выявления целей развития и функционирования всех составных элементов конкретной социальной системы. Эффективное функционирование системы в целом возможно только при определенном сочетании ее целей с целями входящих в нее подсистем. Объективные цели системы могут не только не совпадать, но и конфликтовать с целями подсистем, а также с целями отдельных работников. Именно эти «скрытые» цели фактически управляют деятельностью трудового коллектива, что приводит совершенно к иным, чем планировалось, результатам. Эффективное функционирование конкретной подсистемы (цеха, участка, бригады) в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных «скрытых» целей. Социально-экономический механизм управления поведением объекта должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения в процессе труда в соответствии с общими целями управленческой системы. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигаемую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов. Ввиду многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность, необходимо найти обобщающий индикатор, с помощью которого можно было бы описать и оценить потребности сотрудников, удовлетворенность работой.

Удовлетворенность работой может быть различна в зависимости от того, как организованы производственные, экономические, социальные и мотивационные процессы. Различная степень удовлетворенности отражает и различную степень достижения социальных целей системы.

Поэтому критерием качества принятия решения, которой соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации, можно считать степень достижения цели. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия надежно и оно получает прибыль, что позволяет проводить политику стимулирования. В то же время, роста экономической эффективности можно добиться только начиная с определенного уровня социальной эффективности. Следовательно, существует взаимосвязь между экономической и социальной экономичностью.

При достижении экономической и социальной эффективности должен быть сохранен баланс интересов. Он считается достигнутым только тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение.

С точки зрения мотивационного воздействия на индивиды различные факторы, влияющие на производительность и эффективность труда, могут быть сведены к трем главным: работоспособность (возможности индивида), готовность к работе и условия труда.